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Prendre rendez-vous
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Engagez la conversation avec les bonnes entreprises japonaises

Nous prenons en charge tout ce qui se joue entre la première réponse d'un prospect et un rendez-vous qui mérite d'être tenu : qualifier l'intérêt en japonais, rechercher qui devrait être autour de la table et coordonner les agendas. Nous privilégions la pertinence et l'adéquation plutôt que la simple maximisation du nombre de rendez-vous.

Le problème

Un agenda qui se remplit est facile à produire et n'apprend pas grand-chose. La difficulté réelle consiste à entrer dans des réunions où l'entreprise japonaise a une véritable raison d'être présente et où se trouve quelqu'un capable d'agir.

  • Un intérêt exprimé poliment est difficile à distinguer d'une intention d'achat réelle sans les bonnes questions de relance, posées en japonais.
  • La personne qui répond recueille souvent de l'information pour le compte d'un tiers et peut ne pas être celle qui décide.
  • La prise de rendez-vous obéit à sa propre étiquette : la façon de proposer un créneau, les personnes mises en copie, la manière de confirmer puis de reconfirmer.
  • Une demande de rendez-vous rédigée uniquement en anglais peut être déclinée pour des raisons de langue, indépendamment de l'adéquation réelle.
  • Sans qualification locale, les premiers efforts au Japon peuvent se disperser dans des conversations qui n'avaient aucune chance d'aboutir.
  • Des supports préparés pour un autre marché peuvent ne pas répondre aux questions avec lesquelles un participant japonais arrive.

Ce qui fait qu'un rendez-vous vaut la peine d'être pris

La prise de rendez-vous se mesure facilement de la mauvaise manière. Le nombre de rendez-vous est un chiffre que l'on peut produire presque à la demande : abaissez suffisamment le niveau d'exigence et quelqu'un finira par accepter un échange. Ce que cela produit, c'est un agenda bien rempli, une équipe commerciale qui cesse de faire confiance à son propre pipeline, et une série d'entreprises japonaises qui associent désormais votre nom à un rendez-vous leur ayant fait perdre leur après-midi. Nous privilégions la pertinence et l'adéquation plutôt que la simple maximisation du nombre de rendez-vous.

La qualification est précisément le travail qui sépare les deux. Avant de proposer un rendez-vous, nous cherchons à établir si l'entreprise connaît une situation à laquelle votre produit répond, si notre interlocuteur est impliqué dans cette situation, si un calendrier y est associé et de quelle manière une décision de ce type circule habituellement dans son organisation. Au Japon, ces réponses émergent souvent indirectement — à travers ce qu'un contact mentionne d'une consultation interne, de fournisseurs en place ou de la période de révision des budgets — de sorte que les questions se posent au fil d'une conversation plutôt qu'en rafale.

Certaines conversations ne débouchent pas sur un rendez-vous, et nous préférons vous le dire plutôt que de le programmer malgré tout. Un contact qui se renseigne pour un collègue, une entreprise dont le renouvellement n'interviendra que dans un an ou un service qui n'est pas responsable du sujet peuvent tous mériter d'être entretenus, et nous les consignons comme tels au lieu de les convertir en lignes d'agenda. Pour la même raison, nous ne nous engageons pas sur un nombre de rendez-vous : ce nombre serait obtenu en abaissant le niveau d'exigence, non par le marché.

  • L'adéquation avant l'intérêt

    Un oui poli n'est pas un signal de qualification. Nous cherchons une situation à laquelle le produit répond véritablement.

  • Qui participe à l'échange

    Savoir si le contact est responsable du sujet, s'il l'influence, ou s'il recueille de l'information pour quelqu'un d'autre qui l'est.

  • Calendrier et processus interne

    Où l'entreprise se situe dans son propre cycle et comment une décision de ce type circulerait normalement en interne.

  • Une raison pour les deux parties

    Le rendez-vous doit valoir le temps de l'entreprise japonaise autant que le vôtre, faute de quoi il ne mène nulle part.

  • Un compte rendu honnête sur le reste

    Les contacts qui ne se qualifient pas sont consignés avec leur motif, plutôt que discrètement comptabilisés comme du pipeline.

Ce que nous prenons en charge

Le travail qui se situe entre une liste de cibles et une conversation que votre équipe peut réellement mener : recherche, qualification, coordination et relances qui suivent.

  • Messages d'approche localisés

    Des demandes de rendez-vous réécrites en japonais pour la fonction du destinataire, car une invitation doit souvent avoir du sens localement avant même que l'adéquation ne soit évaluée.

  • Recherche sur les prospects

    Examiner les entreprises qui répondent dans les sources japonaises, afin de comprendre leur activité et l'endroit où votre offre pourrait s'inscrire dans leur organisation.

  • Traitement des réponses

    Des réponses traitées en japonais — questions, demandes de documentation et refus courtois, qui portent eux aussi une information digne d'être consignée.

  • Conversations de qualification

    Des questions sur le besoin, l'implication, le calendrier et le processus interne, posées au fil d'un échange plutôt que déroulées comme une liste de contrôle.

  • Identification des décideurs

    Déterminer quelles fonctions et quels services interviennent habituellement, et qui d'autre pourrait devoir participer ou être informé au préalable.

  • Planification et confirmation

    Proposer et confirmer les créneaux en japonais, en tenant compte des fuseaux horaires, des validations internes et de la reconfirmation qu'attendent de nombreuses entreprises.

  • Briefing avant rendez-vous

    Une note écrite avant chaque rendez-vous : contexte de l'entreprise, participants, questions déjà posées et points sur lesquels ils attendront des réponses.

  • Relances après rendez-vous

    Des messages de relance en japonais, la coordination des étapes suivantes et un compte rendu franc sur les conversations réellement encore vivantes.

  • Reporting des échanges

    Un reporting en anglais sur chaque conversation menée, y compris celles qui n'ont pas débouché sur un rendez-vous et les raisons pour lesquelles elles n'ont pas abouti.

Le déroulement de la prise de rendez-vous

De la définition de ce qu'est un bon rendez-vous jusqu'aux relances qui suivent l'échange mené par votre équipe.

  1. 01. Définir les critères

    Convenir d'emblée de ce qu'un rendez-vous doit comporter pour valoir le temps de votre équipe, et de ce qui doit être poliment décliné.

  2. 02. Préparer l'approche japonaise

    Adapter votre positionnement en une demande de rendez-vous compréhensible pour un lecteur japonais occupant la fonction visée.

  3. 03. Étudier le compte

    Réunir des éléments sur l'entreprise et sur sa structure interne probable avant que la moindre conversation ne soit engagée.

  4. 04. Engager la conversation

    Prospection et réponses traitées en japonais, au rythme fixé par le contact plutôt que selon une cadence imposée.

  5. 05. Qualifier l'opportunité

    Établir le besoin, l'implication, le calendrier et le processus interne par des questions posées naturellement au fil de l'échange.

  6. 06. Organiser le rendez-vous

    Proposer des créneaux, confirmer les participants, convenir du format et de la langue, puis reconfirmer avant la date.

  7. 07. Briefer votre équipe

    Une note écrite couvrant l'entreprise, les participants, les points déjà abordés et les questions restées ouvertes.

  8. 08. Relancer ensuite

    Des relances en japonais, la coordination des étapes suivantes et une lecture franche des conversations encore vivantes.

Particularités japonaises à connaître

  • On vient souvent à plusieurs

    Les entreprises japonaises peuvent envoyer plusieurs personnes à un premier rendez-vous, dont des collègues qui soulèvent des questions que l'interlocuteur principal n'avait jamais évoquées.

  • Le consensus se construit hors réunion

    Une grande part de la décision peut se former en interne entre deux rendez-vous, ce qui change la nature de ce qu'une première conversation doit laisser derrière elle.

  • L'étiquette de confirmation compte

    Les rendez-vous sont couramment reconfirmés peu avant la date, et la façon dont ce message est rédigé peut peser davantage que sur d'autres marchés.

  • Fixer tôt la langue du rendez-vous

    Savoir si l'échange se déroulera en japonais, en anglais ou avec interprétation mérite d'être convenu à l'avance plutôt que découvert le jour même.

Cas d'usage typiques

Ces situations sont hypothétiques et rédigées pour montrer la forme que peut prendre le travail. Aucune ne décrit un client réel ni une mission passée.

  • Une équipe qui reçoit des réponses sans pouvoir les faire avancer

    Une entreprise reçoit ponctuellement des marques d'intérêt venues du Japon, mais n'a personne pour poursuivre en japonais. Le traitement des réponses et la qualification nous reviennent ; le rendez-vous lui-même reste à leur équipe.

  • Une première offensive commerciale sans recrutement local

    Un fournisseur veut tester le Japon avant de s'engager sur des effectifs. Son équipe commerciale existante mène les rendez-vous, tandis que la coordination et la qualification locales s'organisent autour de chacun d'eux.

  • Un pipeline de rendez-vous qui s'enlise

    Une entreprise a obtenu des rendez-vous au Japon qui, systématiquement, n'aboutissent à rien. La mission commence par reconstruire le niveau d'exigence de la qualification avant d'engager toute nouvelle conversation.

Exemple de mission. Le périmètre réel dépend des objectifs et du marché cible de chaque entreprise.

Questions fréquentes

Nous ne nous engageons pas sur un nombre, et nous serions circonspects à l'égard de quiconque le ferait en prise de rendez-vous B2B. Un quota de rendez-vous s'atteint en abaissant le niveau d'exigence de la qualification, c'est-à-dire exactement le résultat que vous cherchez à éviter sur un marché où un premier rendez-vous gâché se rattrape difficilement. Ce à quoi nous nous engageons, c'est à la transparence : chaque conversation menée, ce qu'elle a donné et pourquoi.
Nous convenons de cette définition avec vous avant le début de la prospection, car elle diffère selon les produits. Elle suppose généralement une entreprise confrontée à une situation à laquelle votre offre répond, un contact responsable de cette situation ou capable de l'influencer, une certaine notion de calendrier et une raison explicite de vouloir cet échange. La consigner par écrit très tôt permet de décliner un rendez-vous en votre nom sans que personne n'ait à deviner vos exigences.
Cela dépend de l'entreprise et des participants, et la question se règle avant le rendez-vous plutôt qu'en cours de séance. Certaines équipes japonaises sont à l'aise en anglais, en particulier dans les groupes actifs à l'international ; d'autres ne le sont pas et préféreraient que l'échange se tienne en japonais ou avec interprétation. Nous établissons la préférence au moment de la planification et vous l'indiquons dans le briefing préalable, afin que votre équipe puisse se préparer en conséquence.
Votre équipe mène le rendez-vous : la prise de rendez-vous transmet une conversation, pas une affaire conclue. Lorsque c'est utile, nous pouvons participer pour assurer la partie en japonais, faire les présentations ou prendre note de ce qui se dit entre les participants. L'essentiel est que la personne capable de répondre aux questions techniques ou commerciales soit présente, car les participants japonais préparent fréquemment des questions précises à l'avance.
Il est consigné exactement comme tel, avec le motif et le calendrier éventuellement évoqué, plutôt que poussé vers un rendez-vous destiné à embellir les chiffres. Les cycles d'achat japonais peuvent être longs, et un contact qui indique que le budget sera revu au printemps prochain vous fournit une information réellement utile. Ces comptes pourront être réactivés plus tard, par nous ou par votre propre équipe.
Oui. Si vous disposez de demandes entrantes, de contacts issus d'événements ou d'une liste existante de prospects japonais, la prise de rendez-vous peut démarrer à partir de là. C'est un point de départ courant pour les entreprises dont le marketing suscite déjà de l'intérêt au Japon, mais dont l'équipe commerciale ne peut pas le faire avancer en japonais. Nous examinerions d'abord les contacts existants pour déterminer lesquels méritent d'être poursuivis.
Seulement si vous n'avez encore personne à qui parler. Si vos entreprises cibles sont déjà identifiées, ou si des contacts arrivent par vos propres canaux, la prise de rendez-vous peut se suffire à elle-même. Si aucune de ces deux conditions n'est remplie, la prospection doit venir d'abord — faute de quoi il n'existe aucun vivier à qualifier. Nous vous dirons franchement dans quelle situation vous vous trouvez, plutôt que de vous vendre les deux par défaut.
Une note écrite en anglais couvrant l'entreprise, son activité et ses éventuelles annonces publiques récentes, les participants attendus et leur rôle probable, un historique de ce qui a été abordé jusque-là, ainsi que les questions qu'ils sont le plus susceptibles de soulever. L'objectif est que votre équipe entre en réunion en sachant déjà pourquoi cette entreprise précise a accepté la conversation.

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