Avviate le conversazioni giuste in Giappone
Ci occupiamo di tutto ciò che sta tra la prima risposta di un potenziale cliente e un incontro che valga la pena tenere: qualificare l'interesse in giapponese, capire chi debba sedersi al tavolo e coordinare il calendario. Ci concentriamo sulla pertinenza e sull'affinità, non sulla semplice massimizzazione del numero di incontri.
La sfida
Un'agenda che si riempie è facile da produrre e difficile da interpretare. Il problema più arduo è entrare in stanze in cui l'azienda giapponese ha una ragione reale per essere presente e in cui siede qualcuno in grado di agire.
- Un interesse espresso per cortesia può essere difficile da distinguere da un'effettiva intenzione di acquisto senza le giuste domande di approfondimento in giapponese.
- Chi risponde sta spesso raccogliendo informazioni per conto di qualcun altro e può non essere la persona che decide.
- La calendarizzazione ha una propria etichetta: come si propone un orario, chi viene messo in copia e come un incontro viene confermato e riconfermato.
- Le richieste di incontro redatte solo in inglese possono essere rifiutate per ragioni puramente linguistiche, a prescindere dall'effettiva affinità.
- Senza una qualificazione locale, l'impegno iniziale in Giappone può essere speso in conversazioni che non sarebbero mai andate avanti.
- I materiali predisposti per un altro mercato possono non rispondere alle domande con cui un partecipante giapponese si presenta.
Che cosa rende un incontro degno di essere tenuto
La fissazione di appuntamenti si presta facilmente a essere misurata male. Il numero di incontri è un dato producibile quasi a comando: se si abbassa abbastanza l'asticella, qualcuno accetterà una call. Ciò che ne risulta è un'agenda piena, un team commerciale che smette di fidarsi della propria pipeline e una serie di aziende giapponesi che ora associano il vostro nome a un incontro che ha sprecato il loro pomeriggio. Ci concentriamo sulla pertinenza e sull'affinità, non sulla semplice massimizzazione del numero di incontri.
La qualificazione è il lavoro che separa le due cose. Prima di proporre un incontro cerchiamo di stabilire se l'azienda si trovi in una situazione a cui il vostro prodotto risponde, se la persona con cui parliamo sia coinvolta in quella situazione, se vi sia un orizzonte temporale associato e come una decisione di questo tipo si muova di norma all'interno della loro organizzazione. In Giappone queste risposte emergono spesso in modo indiretto — attraverso ciò che un contatto accenna sulla consultazione interna, sui fornitori esistenti o sul periodo in cui i budget vengono rivisti — perciò le domande vengono distribuite lungo la conversazione anziché poste in sequenza.
Alcune conversazioni non arrivano a un incontro, e preferiamo dirvelo piuttosto che fissarlo comunque. Un referente che raccoglie informazioni per conto di un collega, un'azienda il cui rinnovo è tra un anno o un reparto che non ha la responsabilità del problema possono valere la pena di essere mantenuti caldi, e li registriamo come tali anziché convertirli in voci di calendario. Per la stessa ragione non ci impegniamo su un numero di incontri: quel numero verrebbe raggiunto abbassando l'asticella, non grazie al mercato.
Prima l'affinità, poi l'interesse
Un sì di cortesia non è un segnale di qualificazione. Cerchiamo una situazione a cui il prodotto risponda realmente.
Chi partecipa alla conversazione
Se il referente sia responsabile del problema, lo influenzi o stia raccogliendo informazioni per qualcun altro che lo è.
Tempistiche e processo interno
A che punto si trova l'azienda nel proprio ciclo e come si muoverebbe normalmente al suo interno una decisione di questo tipo.
Una ragione per entrambe le parti
L'incontro deve valere il tempo dell'azienda giapponese oltre che il vostro, altrimenti non porta a nulla.
Reportistica sincera sul resto
I contatti che non si qualificano vengono registrati con la relativa motivazione, anziché conteggiati in silenzio come pipeline.
Le attività che copriamo
Il lavoro che si colloca tra una lista di target e una conversazione che il vostro team possa realmente condurre: ricerca, qualificazione, coordinamento e follow-up successivo.
Messaggi di approccio localizzati
Richieste di incontro riscritte in giapponese per il ruolo del destinatario, poiché un invito deve spesso risultare comprensibile in loco prima ancora che l'affinità venga valutata.
Ricerca sui potenziali clienti
Analisi delle aziende che rispondono su fonti giapponesi, per comprenderne l'attività e capire dove la vostra offerta potrebbe collocarsi nella loro organizzazione.
Gestione delle risposte
Risposte riscontrate in giapponese: domande, richieste di materiali e cortesi rifiuti che contengono comunque informazioni da annotare.
Colloqui di qualificazione
Domande su esigenza, coinvolgimento, tempistiche e processo interno, poste nel corso di una conversazione anziché somministrate come una lista di controllo.
Individuazione dei decisori
Capire quali ruoli e reparti siano tipicamente coinvolti e chi altro possa dover partecipare o essere informato in anticipo.
Calendarizzazione e conferma
Proporre e confermare gli orari in giapponese, tenendo conto dei fusi orari, delle approvazioni interne e della riconferma che molte aziende si attendono.
Briefing pre-incontro
Un documento scritto prima di ogni incontro: profilo dell'azienda, partecipanti, domande già poste e temi che vorranno probabilmente approfondire.
Follow-up post-incontro
Messaggi di follow-up in giapponese, coordinamento dei passi successivi e una lettura sincera di quali conversazioni siano effettivamente ancora vive.
Reportistica sulle conversazioni
Reportistica in inglese su ogni conversazione avvenuta, comprese quelle che non hanno portato a un incontro e la ragione per cui non lo hanno fatto.
Come si svolge la fissazione di appuntamenti
Dall'accordo su che cosa sia un buon incontro fino al follow-up dopo che il vostro team ha condotto la conversazione.
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01. Concordare i criteri di qualifica
Definire in anticipo che cosa debba contenere un incontro per valere il tempo del vostro team e che cosa vada cortesemente declinato.
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02. Preparare l'approccio in giapponese
Adattare il vostro posizionamento in una richiesta di incontro comprensibile per un lettore giapponese nel ruolo del destinatario.
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03. Studiare l'azienda
Informazioni sull'azienda e sulla sua probabile struttura interna, raccolte prima che venga aperta qualsiasi conversazione.
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04. Aprire la conversazione
Contatti e risposte gestiti in giapponese, con il ritmo dettato dal referente anziché con una cadenza prefissata.
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05. Qualificare l'opportunità
Accertare esigenza, coinvolgimento, tempistiche e processo interno attraverso domande poste con naturalezza nella conversazione.
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06. Coordinare l'incontro
Proporre gli orari, confermare i partecipanti, concordare formato e lingua e riconfermare in prossimità della data.
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07. Preparare il vostro team
Un briefing scritto che copre l'azienda, i partecipanti, quanto è stato discusso e le questioni ancora aperte.
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08. Seguire dopo l'incontro
Follow-up in lingua giapponese, coordinamento dei passi successivi e una lettura franca di quali conversazioni restino vive.
Considerazioni specifiche sul Giappone
La partecipazione è spesso plurale
Le aziende giapponesi possono inviare più persone a un primo incontro, inclusi colleghi che sollevano domande mai accennate dal referente principale.
Il consenso si costruisce fuori dalla riunione
Gran parte della decisione può maturare internamente tra un incontro e l'altro, il che cambia ciò che una prima conversazione deve lasciare dietro di sé.
L'etichetta della conferma conta
Gli incontri vengono comunemente riconfermati in prossimità della data, e il modo in cui quel messaggio è scritto può avere più peso che in altri mercati.
Definire per tempo la lingua dell'incontro
Se la conversazione si svolgerà in giapponese, in inglese o con interpretariato è opportuno concordarlo in anticipo, anziché scoprirlo il giorno stesso.
Casi d'uso tipici
Si tratta di situazioni ipotetiche, scritte per illustrare la forma che l'attività può assumere. Nessuna di esse descrive un cliente reale o un incarico passato.
Un team che riceve risposte che non riesce a far progredire
Un'azienda riceve un interesse inbound occasionale dal Giappone ma non ha nessuno in grado di proseguire in giapponese. La gestione delle risposte e la qualificazione restano a noi; l'incontro resta al loro team.
Una prima spinta commerciale in Giappone senza assunzioni locali
Un fornitore vuole testare il Giappone prima di impegnarsi in nuovo personale. Il suo team commerciale conduce gli incontri, mentre il coordinamento locale e la qualificazione avvengono attorno a ciascuno di essi.
Una pipeline di incontri che si arena
Un'azienda ha ottenuto incontri in Giappone che sistematicamente non portano a nulla. L'incarico parte dalla ricostruzione dell'asticella di qualificazione, prima che venga aperta qualsiasi nuova conversazione.
Esempio di incarico. L'ambito effettivo dipende dagli obiettivi e dal mercato di riferimento di ciascuna azienda.