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Mercato giapponese

Perché vendere in Giappone richiede un approccio locale

Vendere in Giappone dipende meno da un'unica regola culturale che da una serie di differenze pratiche in materia di lingua, canali, approvazione interna, documentazione e tempi. Questa pagina spiega che cosa cambia spesso, perché cambia e che cosa comporta per un'azienda che costruisce qui una pipeline commerciale dall'esterno del mercato.

La maggior parte delle aziende internazionali che faticano in Giappone non fallisce per il prodotto. Sta applicando un processo commerciale costruito per un altro mercato e scopre che i passaggi non si collegano: i messaggi non raggiungono nessuno, l'incontro è cordiale ma non porta a nulla, il referente entusiasta smette di rispondere per settimane. Ognuno di questi fenomeni ha una spiegazione, e la maggior parte delle spiegazioni è pratica più che misteriosa.

Quanto segue descrive prassi che osserviamo spesso nella vendita B2B giapponese. Nessuna di esse è universale. Le grandi imprese differiscono dalle PMI, i produttori di lunga tradizione differiscono dalle società di software fondate nell'ultimo decennio, i settori differiscono tra loro e buona parte di tutto questo sta cambiando. Consideratelo un insieme di elementi da verificare rispetto ai vostri target, non un insieme di regole su un Paese.

La lingua è solo l'inizio

La maggior parte dei team che entrano in Giappone prevede già di tradurre i propri materiali. Ciò che li sorprende più spesso è che il registro conta quanto il lessico. Il giapponese commerciale prevede livelli di formalità, e la formulazione appropriata per un primo approccio a un'azienda con cui non si ha alcun rapporto è diversa da quella che si userebbe con un cliente già acquisito. Un testo grammaticalmente corretto ma stonato nel tono può apparire trascurato, ed è esattamente l'impressione che un primo messaggio non può permettersi.

Cambia anche il modo in cui vengono formulate le affermazioni. I testi B2B in inglese enunciano spesso i benefici in modo diretto e sicuro. La scrittura d'affari giapponese tende invece a qualificare, attribuire e spiegare prima di concludere, non perché chi scrive manchi di convinzione, ma perché i superlativi non supportati possono suscitare scetticismo. Questo varia considerevolmente da settore a settore: il linguaggio del largo consumo e della pubblicità può essere ben più assertivo di quello usato per vendere apparecchiature industriali o software aziendale.

L'implicazione pratica è che il materiale in lingua giapponese dovrebbe essere scritto pensando all'acquirente target e poi confrontato con un originale in inglese, così che il vostro team internazionale sappia esattamente che cosa viene detto per suo conto. Ritradurre il giapponese in inglese per la revisione interna vale di norma il passaggio aggiuntivo, in particolare per qualsiasi affermazione commerciale o tecnica.

  • Mantenete un documento originale in inglese, così che la sede possa vedere che cosa afferma davvero la versione giapponese.
  • Decidete per tempo se il nome del prodotto, il nome della categoria e i termini chiave compaiano in giapponese, in inglese o in entrambe le lingue.
  • Fate rivedere i testi di primo contatto da chi scrive abitualmente per il vostro tipo di acquirente, e non soltanto da un traduttore generalista.
  • Mettete in conto che la vostra categoria possa già avere un termine giapponese consolidato; inventarne uno proprio può creare attrito.

I moduli di richiesta aziendali

Molti siti aziendali giapponesi convogliano le richieste commerciali esterne in un modulo di contatto centralizzato anziché pubblicare i singoli indirizzi e-mail. Il modulo raggiunge di norma una casella amministrativa o di marketing generale, che poi smista internamente. In parte è un filtro antispam, in parte riflette il modo in cui le informazioni si muovono all'interno dell'azienda: il messaggio arriva a qualcuno il cui compito comprende decidere dove debba andare, il che non equivale a un vicolo cieco.

Questo rende i moduli un canale iniziale legittimo, ma soltanto quando il messaggio è scritto per sopravvivere a un inoltro interno. Un invio che si legge come un modello inviato in massa è facile da scartare. Uno che indica un contesto aziendale specifico, dichiara con chiarezza che cosa viene proposto ed è abbastanza breve da poter essere incollato in un'e-mail interna arriva più lontano, perché chi lo legge per primo può agire senza sforzo e senza doverne valutare il merito.

I moduli non sostituiscono l'e-mail o il telefono. A seconda del target, un'azienda più piccola, una startup o una divisione in cui avete già un contatto possono essere raggiunte più rapidamente e più appropriatamente via e-mail diretta. In pratica un mix ponderato di canali rende più che affidarsi a uno solo, e il mix corretto varia in funzione della dimensione aziendale e del settore.

  • Scrivete i messaggi inviati tramite modulo in modo che un lettore non specialista possa inoltrarli al reparto giusto senza doverli modificare.
  • Mantenete breve il primo messaggio; i dettagli possono seguire una volta noto chi legge.
  • Annotate quali aziende pubblicano contatti diretti e quali no: il modo di smistamento dice qualcosa sull'organizzazione.
  • Alcuni moduli escludono espressamente le sollecitazioni commerciali; rispettatelo e usate un altro canale.

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I numeri di centralino

La maggior parte delle aziende giapponesi pubblica un numero di centralino che raggiunge un operatore o gli affari generali. Chiamarlo è una normale prassi d'affari e non un'intrusione, purché la chiamata sia breve, in giapponese e abbia una ragione chiara. Chi risponde non è un filtro in senso ostile: il suo compito è instradare correttamente la chiamata, e lo farà se l'instradamento gli risulta evidente.

Ciò che di norma determina l'esito è la capacità di dire in una frase quale reparto riguardi la questione e perché. Le aperture vaghe tendono a far concludere la chiamata. Una telefonata può essere davvero utile anche quando non raggiunge un decisore, perché conferma il nome corretto del reparto, il recapito scritto giusto per il materiale di follow-up e se l'azienda gestisca questa categoria a livello centrale o per divisione.

Le prassi variano. Le grandi imprese possono avere politiche rigide contro il trasferimento di chiamate non sollecitate, mentre le aziende più piccole e i produttori regionali possono essere considerevolmente più aperti. In alcune organizzazioni, inoltre, il presidio telefonico degli uffici si è ridotto con la diffusione del lavoro ibrido, perciò un numero che un tempo raggiungeva una persona può oggi finire su una segreteria o su una linea condivisa. Trattate il telefono come uno tra più canali.

  • Preparate una motivazione della chiamata in una sola frase che nomini un reparto, non un prodotto.
  • Chiedete il reparto corretto e il canale di contatto scritto, anziché insistere per un trasferimento immediato.
  • Chiamate in giapponese: una chiamata a freddo in inglese a un centralino raramente supera il primo scambio.
  • Considerate un rifiuto un'informazione sulla politica dell'azienda, non sulla vostra offerta.

Individuare i decisori

Le strutture organizzative giapponesi distribuiscono spesso l'autorità in modo diverso da quanto i titoli suggeriscano in traduzione. Un capo divisione può essere titolare della voce di budget mentre un capo sezione guida la valutazione e redige il documento interno. In alcune organizzazioni è chi utilizzerà il vostro prodotto ad avviare il processo, e chi approva formalmente non vi parla mai. I titoli professionali si trasferiscono male da un mercato all'altro, e presumere il contrario costa tempo.

La domanda utile riguarda quindi meno chi firma e più chi costruirà il caso interno e chi debba essere convinto lungo il percorso. Entrambi contano. Individuare soltanto il nome più autorevole dell'organigramma può produrre un incontro cortese che non porta da nessuna parte. Individuare soltanto l'utilizzatore finale può produrre entusiasmo autentico ma nessuna via verso il budget, il che si arena con altrettanta puntualità.

La rotazione del personale aggiunge un ulteriore livello. I trasferimenti interni sono frequenti nelle grandi aziende giapponesi, spesso con cadenza regolare, e un referente favorevole può passare a una divisione senza rapporto con la vostra a metà processo. A seconda dell'azienda, la relazione non si trasferisce automaticamente con lui. È un argomento pratico per farsi conoscere da più di una persona in qualunque cliente vi stia davvero a cuore.

  • Mappate almeno due referenti in ogni cliente che conta per voi.
  • Chiedete cortesemente come si svolgerà internamente la valutazione: in Giappone è una domanda normale.
  • Non date per scontato che un titolo tradotto comporti la stessa autorità del vostro mercato d'origine.
  • Tenete conto delle stagioni dei trasferimenti interni se il vostro processo di vendita è lungo.
  • Fornite al vostro referente principale materiale che possa far circolare quando voi non siete presenti.

La costruzione della relazione

Si dice spesso che il Giappone sia un mercato di relazioni, il che è troppo generico per essere utile. Più preciso è dire che in molte situazioni B2B l'acquirente sta valutando se la vostra azienda sosterrà ancora il prodotto tra diversi anni, e la conoscenza personale è uno dei segnali usati per giudicarlo. Nei settori con cicli di vita delle apparecchiature lunghi o con forte integrazione, quella valutazione pesa più del confronto tra funzionalità.

Varia inoltre in base al tipo e all'età dell'azienda. Le società tecnologiche più recenti e le imprese con consistenti operazioni internazionali possono condurre una valutazione rapida e basata su criteri, familiare in qualsiasi mercato. I produttori consolidati e le imprese dei settori tradizionali possono muoversi più lentamente e attendersi un periodo di contatto a bassa pressione prima che inizi la discussione commerciale. Nessuna delle due è la versione autentica del Giappone: esistono entrambe.

In pratica, costruire una relazione qui significa di norma coerenza più che ospitalità: rispondere quando si è detto che si sarebbe risposto, inviare informazioni pertinenti senza allegarvi una richiesta, presentarsi al secondo incontro con le risposte promesse nel primo. Tutto ciò è alla portata di un'azienda priva di un ufficio in Giappone, purché qualcuno in loco mantenga la cadenza in giapponese e la persona di riferimento non cambi di continuo.

  • La coerenza nel tempo pesa più dell'intensità di una singola interazione.
  • Inviare informazioni utili senza una richiesta immediata è normale e raramente sprecato.
  • Aspettatevi un ritmo diverso da un acquirente startup rispetto a un produttore di lunga tradizione.
  • La continuità conta: cambiare frequentemente chi contatta il cliente può azzerare i progressi.

Distributori e società di trading

Distributori, agenti e società di trading hanno un ruolo significativo in alcuni settori giapponesi e pressoché nullo in altri. Nei prodotti industriali, nella componentistica, nei materiali e nei beni strumentali, un intermediario consolidato può detenere le relazioni con i clienti, tenere magazzino, curare l'installazione e fornire la struttura locale di credito e assistenza post-vendita che gli acquirenti si attendono. Nel software e in molti servizi la vendita diretta è frequente, e un partner può aggiungere costi senza aggiungere un accesso significativo.

Dove un partner è la strada giusta, la scelta è una decisione commerciale dalle conseguenze durature. Un distributore che vende già ai vostri clienti target porta un accesso reale. Uno che vende prodotti adiacenti può trattare la vostra linea come un'aggiunta difensiva a catalogo e non promuoverla mai attivamente. L'esclusiva viene richiesta spesso presto, e concederla prima di aver compreso il mercato può risultare difficile da revocare.

Vale altrettanto la pena capire di che cosa il partner ha bisogno da voi. I distributori giapponesi si attendono spesso un supporto tecnico reattivo, documentazione in lingua giapponese, condizioni chiare su garanzia e ricambi ed elementi che dimostrino un impegno reale sul mercato, prima di investire il proprio sforzo commerciale. Una ricerca di partner che ignori questi aspetti tende a produrre accordi firmati anziché vendite, che è un modo più lento per imparare la stessa lezione.

  • Stabilite a che cosa serva effettivamente il partner — accesso, logistica, assistenza, credito — prima di comporre una shortlist.
  • Trattate l'esclusiva come qualcosa da guadagnare a fronte di attività concordate, e definitene le condizioni con precisione.
  • Chiedete ai candidati quali dei loro clienti attuali si sovrappongano alla vostra lista target.
  • Mettete a budget il supporto in lingua giapponese di cui un partner avrà bisogno, e non soltanto il margine che trattiene.
  • Un accordo firmato è l'inizio del lavoro, non il suo risultato.

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Il ringi e l'approvazione interna

Il ringi è una prassi strutturata di approvazione interna in cui una proposta scritta circola tra i responsabili e i reparti interessati, raccogliendo consensi prima che una decisione formale venga registrata. Esiste in molte organizzazioni giapponesi, in particolare in quelle più grandi e consolidate, ma non è universale. Numerose imprese più piccole, aziende più recenti e filiali giapponesi di gruppi esteri approvano le spese in modi che qualsiasi manager occidentale riconoscerebbe immediatamente.

Dove si applica, la conseguenza per chi vende è rilevante: gran parte della decisione avviene in una stanza in cui non siete, sulla base di un documento che non avete scritto. Il vostro referente diventa l'autore di un caso interno che deve rispondere alle domande di finanza, ufficio legale, sicurezza informatica ed eventualmente acquisti: persone che non vi hanno mai incontrato, non vi interpelleranno direttamente e leggono soltanto ciò che hanno davanti.

La risposta consiste nel rendere facile la stesura di quel documento. Una struttura di prezzo chiara, un'esposizione semplice di ciò che si acquista, un confronto onesto con le alternative, risposte su rischi e assistenza e tutto ciò che sicurezza e ufficio legale vorranno sapere, forniti in giapponese e in una forma copiabile, fanno per la trattativa, in quella fase, più di quanto farebbe un ulteriore incontro con il vostro referente.

  • Chiedete quali approvazioni interne richiederà l'acquisto e quali reparti le esaminano.
  • Fornite materiale in lingua giapponese che il vostro referente possa incollare direttamente in un documento interno.
  • Anticipate le domande di reparti che non incontrerete mai, in particolare sicurezza e ufficio legale.
  • Aspettatevi che i tempi riflettano la circolazione del documento, non l'entusiasmo personale del vostro referente.
  • Non leggete il silenzio di questo periodo come perdita di interesse, ma concordate comunque una data di verifica.

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La costruzione del consenso

Collegato all'approvazione formale c'è il lavoro preparatorio informale che spesso la precede: parlare individualmente con gli interlocutori coinvolti prima che una proposta venga messa sul tavolo, così che la riunione confermi una decisione anziché discuterla. Dove ciò accade, un incontro che sembra non produrre alcuna discussione può aver già prodotto un accordo, oppure può essere già fallito senza che nessuno lo dica in quella sede.

È una delle ragioni per cui, in alcune organizzazioni, insistere per una decisione immediata può risultare controproducente. Le persone presenti possono realmente non avere la facoltà di impegnarsi, e insistere le mette in una posizione imbarazzante che ricorderanno più a lungo di quanto ricorderanno i vostri prezzi. Non è indecisione né elusione: è una sequenza diversa, in cui l'accordo precede la riunione anziché seguirla.

Il ruolo di chi vende è mettere in condizione chi svolge quel lavoro preparatorio. Ciò significa capire quali altri reparti siano coinvolti, offrire risposte scritte alle loro domande e accettare un processo che segue un proprio calendario. Quando l'acquirente è un'azienda più piccola o più recente, nulla di tutto questo può valere: meglio quindi chiedere come verrà presa la decisione che darlo per scontato in un senso o nell'altro.

  • Chiedete quali altri team siano coinvolti, poi aiutate il vostro referente a rivolgersi a loro.
  • Evitate di insistere per un impegno da parte di chi ha dichiarato di doversi consultare internamente.
  • Una riunione silenziosa non è necessariamente una riunione andata male.
  • Date al vostro referente una ragione legittima per far avanzare il processo — un ciclo di rilascio, una finestra per un progetto pilota, un evento — anziché una pressione.

La documentazione commerciale

In Giappone il materiale commerciale viene spesso letto anziché presentato. I documenti circolano, vengono stampati, allegati alla posta interna ed esaminati da persone che non erano all'incontro. Una presentazione costruita per un intervento dal vivo, con slide essenziali che dipendono da chi parla, può quindi rendere meno di un documento più denso che si regge da solo e risponde alle domande nell'ordine in cui un lettore le porrebbe.

È una questione di misura più che una regola assoluta. Le presentazioni orientate al design per il largo consumo e quelle rivolte ad acquirenti startup possono avere l'aspetto che avrebbero ovunque. Ma in molte situazioni B2B il materiale destinato a essere inoltrato ha bisogno di specifiche, termini definiti, confini di perimetro espliciti e risposte scritte alle obiezioni ovvie, perché non ci sarà nessuno a fornirle a voce.

Il dettaglio funziona inoltre come segnale di credibilità. Un perimetro vago, un prezzo non spiegato o una scheda tecnica priva di valori che un tecnico giapponese si aspetta di trovare possono far dubitare che l'azienda abbia davvero riflettuto sulla propria offerta. Quando qualcosa non è ancora in grado di essere risposto, dichiararlo esplicitamente è di norma accolto meglio che lasciare un vuoto silenzioso all'interpretazione del lettore.

  • Preparate un documento da lasciare che funzioni senza un relatore.
  • Includete specifiche, confini di perimetro e condizioni di assistenza, non soltanto i benefici.
  • Rendete leggibile la struttura dei prezzi anche dove le cifre finali sono oggetto di trattativa.
  • Dichiarate con chiarezza che cosa il vostro prodotto non fa.
  • Assicuratevi che a circolare sia la versione giapponese, e non una che il vostro referente debba produrre da sé.

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Incontri e preparazione

I primi incontri in Giappone comportano spesso, da entrambe le parti, più preparazione di un primo colloquio analogo altrove. La vostra controparte può aver letto il vostro sito, essersi informata sul vostro gruppo e aver riferito ai colleghi prima di presentarsi. Arrivare con una presentazione generica dopo che ha svolto quel lavoro si nota, e crea fin da subito un'impressione su quanto seriamente prendiate il mercato.

Un ordine del giorno diffuso in anticipo, materiali inviati prima e una chiara indicazione dello scopo dell'incontro sono di norma apprezzati. In molti contesti i biglietti da visita vengono ancora scambiati di persona con una certa cura, e il livello gerarchico può influenzare la disposizione a tavola e l'ordine degli interventi, benché gli incontri online abbiano allentato molto tutto questo e le prassi differiscano nettamente tra un produttore tradizionale e un'azienda tecnologica di recente fondazione.

Aspettatevi che un primo incontro serva a comprendere più che a concludere. Le domande possono essere dettagliate e tecniche, e riguardare aspetti che gli acquirenti del vostro mercato d'origine sollevano di rado: gli orari di assistenza in giapponese, l'esistenza di clienti di riferimento in Giappone, che cosa accade se la proprietà della vostra azienda cambia. Sono domande ragionevoli sul rischio di lungo periodo, e rispondervi con precisione è un progresso anche quando non si concorda nulla.

  • Inviate i materiali in anticipo anziché svelare tutto il giorno stesso.
  • Preparatevi a domande tecniche e sull'assistenza dettagliate fin dal primo incontro.
  • Predisponete una capacità in lingua giapponese anziché presumere che l'inglese vada bene per tutti i presenti.
  • Portate biglietti da visita in giapponese per gli incontri di persona.
  • Concordate il passo successivo prima che l'incontro finisca, poi confermatelo per iscritto.

Il follow-up

In Giappone il follow-up tende a premiare tempestività e precisione più dell'insistenza. Una sintesi scritta inviata poco dopo un incontro, che riporti quanto discusso, quanto concordato e che cosa farà ciascuna parte, è prassi corrente in molte aziende e svolge un lavoro reale, perché diventa il documento che il vostro referente utilizza per spiegare l'opportunità ai colleghi che non erano presenti.

Il silenzio è frequente e spesso non è un rifiuto. Può essere in corso una valutazione interna, la persona responsabile può essere assorbita dalla chiusura dell'esercizio, oppure la questione può essere passata a un reparto più lento a rispondere. Leggere il silenzio come disinteresse e disimpegnarsi può chiudere un processo ancora vivo, in particolare nelle organizzazioni in cui la valutazione richiede realmente tempo.

Al tempo stesso, un sollecito ripetuto che non aggiunge nulla è mal accolto. Lo schema più efficace è un contatto periodico che offra al destinatario qualcosa di utilizzabile: un documento aggiornato, un riferimento pertinente, la risposta a una domanda posta in precedenza. Ciò giustifica il contatto di per sé e vi mantiene nel processo senza esercitare una pressione su cui l'acquirente comunque non potrebbe agire.

  • Inviate una sintesi scritta dopo ogni incontro, in giapponese quando è quella la lingua di lavoro.
  • Date a ogni follow-up una ragione di esistere che vada oltre il semplice sollecito.
  • Concordate durante l'incontro la data del contatto successivo, così il follow-up non avrà bisogno di pretesti.
  • Tenete conto dei periodi più silenziosi attorno alla chiusura dell'esercizio e alle lunghe settimane di festività.

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Gli acquisti

Nelle grandi organizzazioni giapponesi gli uffici acquisti possono entrare in scena tardi e con un'autorità concreta. Anche quando la funzione di business ha deciso, gli acquisti possono richiedere un confronto competitivo, condizioni contrattuali standard, una registrazione formale come fornitore e documentazione sulla vostra azienda che nulla ha a che vedere con il prodotto. Si tratta di un percorso di approvazione distinto, parallelo a quello commerciale e con criteri propri.

L'inserimento come fornitore può essere impegnativo: dati di registrazione societaria, informazioni finanziarie, coperture assicurative, questionari sulla sicurezza, dichiarazioni di conformità e anticorruzione e, talvolta, un assetto contrattuale o di fatturazione nazionale. Per un'azienda che vende dall'estero per la prima volta, questa fase richiede occasionalmente più tempo della trattativa commerciale, ed è difficile da accelerare una volta avviata.

Nulla di tutto ciò è esclusivo del Giappone, ma è facile sottovalutarlo perché arriva dopo che credevate presa la decisione. Chiedere per tempo che cosa comporterà il processo di acquisto e predisporre i documenti standard prima che vengano richiesti trasforma una trattativa arenata in una trattativa programmata. I requisiti relativi a fatturazione, soggetto contraente e fiscalità andrebbero verificati con consulenti qualificati anziché presunti.

  • Informatevi sul processo di acquisto nello stesso momento in cui vi informate sul processo di valutazione.
  • Preparate un dossier informativo sul fornitore prima che qualcuno lo richieda.
  • Aspettatevi questionari su sicurezza e conformità nei clienti di maggiori dimensioni.
  • Chiarite per tempo valuta di fatturazione, soggetto contraente e condizioni di pagamento.
  • Verificate requisiti fiscali e contrattuali con consulenti giapponesi qualificati.

Proof of concept e periodi di prova

I progetti di proof of concept e i periodi di prova sono una fase comune negli acquisti B2B giapponesi, in particolare per software, apparecchiature e per qualsiasi cosa tocchi le operazioni esistenti. Hanno una finalità che va oltre la validazione tecnica: forniscono a un sostenitore interno elementi da portare davanti a colleghi che una presentazione non aveva convinto, e riducono il rischio percepito di essere la persona che ha raccomandato un fornitore estero sconosciuto.

Il rischio è una prova senza un termine definito. In assenza di criteri concordati, di un confine di perimetro e di una data di decisione, un proof of concept può protrarsi indefinitamente consumando le vostre risorse di assistenza, e può silenziosamente diventare un sostituto dell'acquisto anziché un passo verso di esso. Quando un acquirente non vuole concordare che cosa significhi riuscire, quello stesso rifiuto è un'informazione utile su quanto sia reale l'opportunità.

Le prove tendono inoltre a essere valutate con severità. Problemi che altrove sarebbero tollerati come normali attriti di avvio possono essere annotati e sollevati in sede di valutazione. Un adeguato supporto in lingua giapponese durante il periodo di prova è frequentemente ciò che distingue una valutazione fluida da un elenco di questioni irrisolte che compare in un documento che non vedrete mai, scritto da qualcuno che non avete mai incontrato.

  • Concordate criteri di successo, perimetro e data di conclusione prima che la prova inizi.
  • Verificate chi, dal lato dell'acquirente, giudicherà il risultato e che cosa ha bisogno di vedere.
  • Fornite supporto e documentazione in lingua giapponese specificamente per il periodo di prova.
  • Considerate ogni problema sollevato durante una prova come qualcosa che verrà messo per iscritto.
  • Siate disposti a rifiutare una prova su cui nessuno si è impegnato a decidere.

Fiere e reti di settore

Le grandi esposizioni di settore restano una componente attiva del commercio B2B in Giappone, e in alcuni comparti sono il luogo in cui gli acquirenti si aspettano di vedere i fornitori. Per un'azienda priva di presenza locale, una fiera gestita bene può comprimere una lunga sequenza di presentazioni, perché i visitatori arrivano con una ragione per esserci e spesso con un incarico specifico del proprio reparto di esaminare una categoria.

Il valore dipende in larga misura dalla preparazione. Stand presidiati soltanto in inglese, materiali disponibili solo in inglese e nessuna capacità di follow-up in giapponese tendono a produrre raccolte di biglietti da visita anziché conversazioni. Molte esposizioni organizzano inoltre sessioni strutturate di business matching, che fissano incontri in anticipo sulla base dei profili presentati: vale la pena utilizzarle, benché la qualità degli abbinamenti vari a seconda dell'organizzatore e del settore.

È anche possibile sfruttare una fiera senza esporre, partecipando come visitatori, incontrando le aziende target presenti come espositori e utilizzando l'evento come ragione naturale per un primo approccio. Se esporre giustifichi il proprio costo dipende dal vostro settore, dalla vostra fase di sviluppo e dalla capacità di dare seguito in giapponese nel giro di giorni, e non di settimane, una volta terminato l'evento.

  • Fissate gli incontri prima della fiera anziché contare sull'afflusso allo stand.
  • Presidiate lo stand con capacità linguistiche e materiali in giapponese.
  • Qualificate allo stand: annotate reparto, progetto e tempistiche, non soltanto i nomi.
  • Pianificate il follow-up prima della fiera, non dopo.
  • Valutate di partecipare una volta come visitatori prima di impegnarvi a esporre.

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Preparazione, non mistero

Nulla di tutto questo rende il Giappone un mercato chiuso o insolitamente difficile. Le prassi differiscono per azienda, settore e generazione, e molte stanno cambiando. Ciò che resta costante è che il Giappone premia la preparazione e l'operatività locale, e penalizza un manuale trapiantato senza modifiche da un altro mercato. Le aziende che adattano la meccanica competono qui sui propri meriti.

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