Chuyển đến nội dung chính
Japan Sales Bridge by CoDigital
Đặt lịch tư vấn
Thị trường Nhật Bản

Vì sao bán hàng tại Nhật Bản đòi hỏi một cách tiếp cận tại chỗ

Bán hàng vào Nhật Bản không hẳn là chuyện của một quy tắc văn hóa duy nhất, mà là một chuỗi những khác biệt rất thực tế về ngôn ngữ, kênh tiếp cận, quy trình phê duyệt nội bộ, tài liệu và nhịp độ. Trang này giải thích những điều thường khác biệt, vì sao chúng khác biệt, và điều đó có ý nghĩa gì với một doanh nghiệp đang xây dựng hệ thống cơ hội bán hàng tại đây từ bên ngoài thị trường.

Phần lớn các doanh nghiệp quốc tế gặp khó khăn tại Nhật Bản không thất bại vì sản phẩm. Họ đang vận hành một quy trình bán hàng được thiết kế cho thị trường khác và nhận ra rằng các bước không kết nối được với nhau: hoạt động tiếp cận không đến được với ai, cuộc gặp diễn ra lịch sự nhưng không đi đến đâu, người liên hệ đầy nhiệt tình bỗng im lặng suốt nhiều tuần. Mỗi hiện tượng đó đều có lời giải thích, và phần lớn những lời giải thích đó mang tính thực tiễn chứ không hề bí ẩn.

Những nội dung tiếp theo mô tả các tập quán mà chúng tôi thường thấy trong hoạt động bán hàng B2B tại Nhật Bản. Không tập quán nào trong số đó mang tính phổ quát. Các doanh nghiệp lớn khác với doanh nghiệp vừa và nhỏ, các nhà sản xuất lâu đời khác với các công ty phần mềm thành lập trong thập kỷ vừa qua, các ngành khác nhau, và khá nhiều điều trong số này đang thay đổi. Hãy xem đây như một danh mục để đối chiếu với chính các đối tượng mục tiêu của quý công ty, chứ không phải như những quy luật về một quốc gia.

Ngôn ngữ mới chỉ là điểm khởi đầu

Phần lớn các đội ngũ khi thâm nhập Nhật Bản đều đã dự tính dịch tài liệu của mình. Điều khiến họ bất ngờ hơn là văn phong quan trọng không kém từ vựng. Tiếng Nhật thương mại có nhiều cấp độ trang trọng, và cách diễn đạt phù hợp cho lần tiếp cận đầu tiên với một doanh nghiệp mà quý công ty chưa có quan hệ sẽ khác với cách viết cho một khách hàng hiện hữu. Một văn bản đúng ngữ pháp nhưng lệch giọng điệu có thể bị cảm nhận là cẩu thả, và đó chính là ấn tượng mà một thông điệp đầu tiên không thể để xảy ra.

Cũng có sự khác biệt trong cách đưa ra các tuyên bố. Nội dung B2B tiếng Anh thường nêu lợi ích một cách trực tiếp và đầy tự tin. Văn bản kinh doanh tiếng Nhật lại thường hạn định, dẫn nguồn và giải thích trước khi đưa ra kết luận, không phải vì người viết thiếu niềm tin mà vì những khẳng định tuyệt đối không có căn cứ dễ gợi lên sự hoài nghi. Điều này khác nhau đáng kể tùy theo ngành: ngôn ngữ trong lĩnh vực tiêu dùng và quảng cáo có thể mạnh mẽ hơn nhiều so với nội dung dùng để bán thiết bị công nghiệp hay phần mềm doanh nghiệp.

Hệ quả thực tiễn là tài liệu tiếng Nhật nên được viết với đối tượng người mua mục tiêu trong đầu, sau đó đối chiếu với một bản gốc tiếng Anh để đội ngũ toàn cầu của quý công ty biết chính xác điều gì đang được nói thay mặt mình. Việc dịch ngược phần tiếng Nhật sang tiếng Anh để rà soát nội bộ thường xứng đáng với công sức bỏ ra, đặc biệt với bất cứ nội dung nào đưa ra một tuyên bố thương mại hay kỹ thuật.

  • Hãy duy trì một tài liệu gốc bằng tiếng Anh để trụ sở chính thấy được phiên bản tiếng Nhật thực sự đang khẳng định điều gì.
  • Hãy quyết định sớm việc tên sản phẩm, tên nhóm sản phẩm và các thuật ngữ then chốt sẽ xuất hiện bằng tiếng Nhật, tiếng Anh, hay cả hai.
  • Hãy để nội dung tiếp xúc lần đầu được rà soát bởi người quen viết cho đúng loại người mua của quý công ty, chứ không chỉ bởi một biên dịch viên thông thường.
  • Hãy lường trước rằng nhóm sản phẩm của quý công ty có thể đã có một thuật ngữ tiếng Nhật quen thuộc; việc tự đặt ra thuật ngữ riêng có thể gây thêm trở ngại.

Biểu mẫu tiếp nhận của doanh nghiệp

Nhiều trang web doanh nghiệp Nhật Bản điều hướng các yêu cầu kinh doanh từ bên ngoài qua một biểu mẫu liên hệ tập trung thay vì công bố địa chỉ email của từng cá nhân. Biểu mẫu này thường đến một hộp thư chung của bộ phận hành chính hoặc marketing, rồi từ đó được chuyển tiếp trong nội bộ. Điều này một phần nhằm kiểm soát thư rác, một phần phản ánh cách thông tin lưu chuyển bên trong doanh nghiệp: nó đến tay một người mà công việc bao gồm việc quyết định thông tin đó nên đi đâu, và đó không giống với một ngõ cụt.

Điều đó khiến biểu mẫu trở thành một kênh khởi đầu chính đáng, nhưng chỉ khi thông điệp được viết sao cho trụ vững qua một lần chuyển tiếp nội bộ. Một nội dung đọc lên như bản mẫu gửi hàng loạt thì rất dễ bị bỏ qua. Một nội dung nêu rõ bối cảnh kinh doanh cụ thể, trình bày thẳng thắn điều đang được đề xuất, và đủ ngắn để có thể dán vào một email nội bộ sẽ đi được xa hơn, bởi người đọc đầu tiên có thể hành động mà không tốn công sức hay phải phán đoán.

Biểu mẫu không thay thế được email hay điện thoại. Tùy theo đối tượng mục tiêu, một doanh nghiệp nhỏ hơn, một công ty khởi nghiệp, hoặc một bộ phận mà quý công ty đã có đầu mối liên hệ có thể được tiếp cận nhanh hơn và phù hợp hơn qua email trực tiếp. Trên thực tế, một sự kết hợp kênh được cân nhắc kỹ mang lại hiệu quả tốt hơn việc chỉ trung thành với một kênh duy nhất, và sự kết hợp phù hợp khác nhau tùy theo quy mô doanh nghiệp và ngành nghề.

  • Hãy viết nội dung biểu mẫu sao cho một người đọc không chuyên có thể chuyển tiếp tới đúng bộ phận mà không phải chỉnh sửa.
  • Hãy giữ thông điệp đầu tiên ngắn gọn; chi tiết có thể bổ sung sau khi quý công ty biết ai đang đọc nó.
  • Hãy ghi nhận doanh nghiệp nào công bố đầu mối liên hệ trực tiếp và doanh nghiệp nào không — cách điều hướng đó nói lên điều gì đó về tổ chức.
  • Một số biểu mẫu nêu rõ không tiếp nhận lời chào bán hàng; hãy tôn trọng điều đó và dùng kênh khác.

Tìm kiếm khách hàng tiềm năng — Tìm hiểu thêm

Số điện thoại tổng đài công ty

Phần lớn các doanh nghiệp Nhật Bản công bố một số điện thoại tổng đài dẫn tới bộ phận trực điện thoại hoặc bộ phận hành chính tổng hợp. Gọi tới số đó là một tập quán kinh doanh bình thường chứ không phải sự làm phiền, miễn là cuộc gọi ngắn gọn, bằng tiếng Nhật và có lý do rõ ràng. Người nhận điện thoại không phải là một người gác cổng theo nghĩa đối đầu; công việc của họ là chuyển cuộc gọi đến đúng nơi, và họ sẽ làm vậy nếu hướng chuyển tiếp là rõ ràng với họ.

Điều thường quyết định kết quả là quý công ty có thể nêu trong một câu rằng sự việc liên quan đến bộ phận nào và vì sao hay không. Những phần mở đầu mơ hồ thường khiến cuộc gọi kết thúc. Một cuộc gọi vẫn có thể thực sự hữu ích ngay cả khi không tiếp cận được người ra quyết định, bởi nó giúp xác nhận đúng tên bộ phận, đúng địa chỉ để gửi tài liệu tiếp nối bằng văn bản, và việc doanh nghiệp xử lý nhóm sản phẩm này một cách tập trung hay theo từng đơn vị.

Tập quán mỗi nơi mỗi khác. Các doanh nghiệp lớn hơn có thể có chính sách cứng rắn về việc không chuyển tiếp các cuộc gọi không hẹn trước, trong khi các doanh nghiệp nhỏ hơn và các nhà sản xuất địa phương có thể cởi mở hơn đáng kể. Việc trực điện thoại tại văn phòng cũng đã thưa dần ở một số tổ chức khi hình thức làm việc kết hợp lan rộng, nên một số máy trước đây gặp được người thì nay có thể chuyển sang hộp thư thoại hoặc một máy dùng chung. Hãy xem điện thoại là một kênh trong số nhiều kênh.

  • Hãy chuẩn bị một lý do gọi điện gói gọn trong một câu, nêu tên một bộ phận chứ không phải một sản phẩm.
  • Hãy hỏi về đúng bộ phận và kênh liên hệ bằng văn bản thay vì thúc ép được chuyển máy ngay lập tức.
  • Hãy gọi bằng tiếng Nhật; một cuộc gọi chào hàng bằng tiếng Anh tới tổng đài hiếm khi vượt qua được lượt trao đổi đầu tiên.
  • Hãy xem một lời từ chối là thông tin về chính sách của doanh nghiệp đó, chứ không phải về đề xuất của quý công ty.

Xác định người ra quyết định

Cơ cấu tổ chức của các doanh nghiệp Nhật Bản thường phân bổ thẩm quyền theo cách khác với những gì chức danh gợi ra khi được dịch. Một trưởng phòng ban có thể nắm giữ hạng mục ngân sách trong khi một trưởng bộ phận nhỏ hơn mới là người dẫn dắt quá trình đánh giá và soạn hồ sơ trình nội bộ. Ở một số tổ chức, chính người sẽ trực tiếp sử dụng sản phẩm là người khởi xướng quy trình, còn người phê duyệt chính thức không hề trao đổi với quý công ty. Chức danh công việc rất khó ánh xạ giữa các thị trường, và giả định ngược lại sẽ tốn thời gian.

Vì vậy, câu hỏi hữu ích ít nằm ở chỗ ai ký kết mà nằm ở chỗ ai sẽ dựng hồ sơ trình nội bộ và ai cần được thuyết phục trên chặng đường đó. Cả hai đều quan trọng. Chỉ nhắm tới cái tên cấp cao trên sơ đồ tổ chức có thể dẫn tới một cuộc gặp nhã nhặn nhưng không đi đến đâu. Chỉ nhắm tới người dùng cuối có thể tạo ra sự hào hứng thực sự nhưng không có đường dẫn tới ngân sách, và điều đó cũng đình trệ chắc chắn không kém.

Việc luân chuyển nhân sự bổ sung thêm một tầng phức tạp. Điều chuyển nội bộ là chuyện phổ biến ở các doanh nghiệp Nhật Bản lớn, thường theo một chu kỳ định kỳ, và một người liên hệ đang ủng hộ quý công ty có thể chuyển sang một bộ phận không liên quan ngay giữa quá trình. Tùy theo doanh nghiệp, mối quan hệ không tự động chuyển theo họ. Đó là một lý lẽ rất thực tế cho việc nên được nhiều hơn một người biết đến trong bất kỳ khách hàng nào mà quý công ty thực sự nghiêm túc theo đuổi.

  • Hãy xác định ít nhất hai đầu mối liên hệ trong bất kỳ khách hàng nào quan trọng với quý công ty.
  • Hãy lịch sự hỏi quá trình đánh giá sẽ diễn ra thế nào trong nội bộ — đây là một câu hỏi bình thường tại Nhật Bản.
  • Đừng cho rằng một chức danh đã dịch mang thẩm quyền tương đương như ở thị trường quê nhà của quý công ty.
  • Hãy tính đến các đợt điều chuyển nhân sự nội bộ nếu quy trình bán hàng của quý công ty kéo dài.
  • Hãy cung cấp cho đầu mối liên hệ chính những tài liệu mà họ có thể luân chuyển khi quý công ty không có mặt.

Xây dựng quan hệ

Người ta thường nói Nhật Bản là một thị trường của các mối quan hệ, nhưng nhận định đó quá chung chung để hữu ích. Chính xác hơn là trong nhiều tình huống B2B, người mua đang đánh giá xem doanh nghiệp của quý công ty liệu có còn hỗ trợ sản phẩm sau vài năm nữa hay không, và sự quen biết cá nhân là một trong những tín hiệu được dùng để đánh giá điều đó. Ở những ngành có vòng đời thiết bị dài hoặc mức độ tích hợp cao, đánh giá này có sức nặng hơn cả việc so sánh tính năng.

Điều này cũng khác nhau tùy theo loại hình và tuổi đời doanh nghiệp. Các công ty công nghệ mới hơn và các doanh nghiệp có hoạt động quốc tế đáng kể có thể tiến hành đánh giá nhanh, dựa trên tiêu chí, theo cách quen thuộc ở bất kỳ thị trường nào. Các nhà sản xuất lâu đời và các doanh nghiệp trong những ngành truyền thống có thể vận hành chậm hơn và kỳ vọng một khoảng thời gian tiếp xúc ít áp lực trước khi bắt đầu thảo luận thương mại. Không phiên bản nào trong số này là bộ mặt đích thực của Nhật Bản; cả hai đều tồn tại.

Trên thực tế, xây dựng quan hệ ở đây thường có nghĩa là sự nhất quán chứ không phải chuyện tiếp đãi: trả lời đúng lúc đã hẹn, gửi thông tin hữu ích mà không kèm theo yêu cầu, đến cuộc gặp thứ hai với những câu trả lời đã hứa ở cuộc gặp đầu tiên. Điều đó hoàn toàn trong tầm tay một doanh nghiệp không có văn phòng tại Nhật Bản, miễn là có người tại chỗ duy trì nhịp độ đó bằng tiếng Nhật và người phụ trách liên hệ không thay đổi liên tục.

  • Sự nhất quán theo thời gian có sức nặng hơn cường độ trong bất kỳ lần tương tác đơn lẻ nào.
  • Việc gửi thông tin hữu ích mà không kèm yêu cầu ngay lập tức là điều bình thường và hiếm khi vô ích.
  • Hãy lường trước một nhịp độ khác biệt giữa một người mua là công ty khởi nghiệp và một nhà sản xuất lâu đời.
  • Tính liên tục rất quan trọng; việc thay đổi thường xuyên người liên hệ với khách hàng có thể khiến tiến trình quay lại từ đầu.

Nhà phân phối và công ty thương mại tổng hợp

Nhà phân phối, đại lý bán hàng và công ty thương mại tổng hợp giữ vai trò đáng kể ở một số ngành tại Nhật Bản và gần như không có vai trò gì ở những ngành khác. Trong lĩnh vực sản phẩm công nghiệp, linh kiện, vật liệu và thiết bị đầu tư, một bên trung gian lâu năm có thể đang nắm giữ quan hệ khách hàng, lưu kho hàng hóa, đảm nhận việc lắp đặt và cung cấp cấu trúc tín dụng cùng dịch vụ hậu mãi tại chỗ mà người mua kỳ vọng. Trong lĩnh vực phần mềm và nhiều loại dịch vụ, bán trực tiếp là chuyện phổ biến và một đối tác có thể làm tăng chi phí mà không mở thêm được khả năng tiếp cận đáng kể nào.

Ở những nơi mà đối tác là hướng đi đúng, lựa chọn này là một quyết định thương mại có hệ quả lâu dài. Một nhà phân phối đã bán hàng cho chính nhóm khách hàng mục tiêu của quý công ty sẽ mang lại khả năng tiếp cận thực sự. Một nhà phân phối bán các sản phẩm liền kề có thể coi dòng sản phẩm của quý công ty như một bổ sung mang tính phòng thủ vào danh mục và không bao giờ chủ động quảng bá nó. Quyền độc quyền thường được đề nghị từ sớm, và việc trao quyền đó trước khi quý công ty hiểu rõ thị trường có thể rất khó đảo ngược.

Cũng cần hiểu rõ đối tác cần gì từ phía quý công ty. Các nhà phân phối Nhật Bản thường kỳ vọng có hỗ trợ kỹ thuật phản hồi nhanh, tài liệu bằng tiếng Nhật, các điều khoản bảo hành và phụ tùng rõ ràng, cùng bằng chứng về một cam kết thực sự với thị trường trước khi họ dồn nỗ lực bán hàng của chính mình. Một quá trình tìm kiếm đối tác bỏ qua điều này thường chỉ tạo ra các thỏa thuận đã ký chứ không tạo ra doanh số, và đó là cách chậm hơn để rút ra cùng một bài học.

  • Hãy xác định đối tác thực sự phục vụ mục đích gì — khả năng tiếp cận, logistics, hỗ trợ, hay tín dụng — trước khi lập danh sách rút gọn.
  • Hãy coi quyền độc quyền là thứ phải đạt được dựa trên các hoạt động đã thống nhất, và định nghĩa các điều khoản thật chính xác.
  • Hãy hỏi các ứng viên xem khách hàng hiện có nào của họ trùng với danh sách mục tiêu của quý công ty.
  • Hãy dự trù ngân sách cho phần hỗ trợ bằng tiếng Nhật mà đối tác sẽ cần, chứ không chỉ cho phần biên lợi nhuận họ hưởng.
  • Một thỏa thuận đã ký là khởi đầu của công việc, chứ không phải kết quả của nó.

Tìm kiếm nhà phân phối và đối tác — Tìm hiểu thêm

Ringi và phê duyệt nội bộ

Ringi là một tập quán phê duyệt nội bộ có cấu trúc, trong đó một bản đề xuất bằng văn bản được luân chuyển giữa các cấp quản lý và bộ phận liên quan, thu thập sự ủng hộ trước khi một quyết định chính thức được ghi nhận. Tập quán này tồn tại ở nhiều tổ chức Nhật Bản, đặc biệt là những tổ chức lớn hơn và lâu đời hơn, nhưng nó không mang tính phổ quát. Rất nhiều doanh nghiệp nhỏ hơn, các công ty mới thành lập và các công ty con tại Nhật Bản của những tập đoàn nước ngoài phê duyệt chi tiêu theo cách mà bất kỳ nhà quản lý phương Tây nào cũng nhận ra ngay lập tức.

Ở những nơi có áp dụng, hệ quả đối với bên bán là rất đáng kể: phần lớn quyết định diễn ra trong một căn phòng mà quý công ty không có mặt, dựa trên một tài liệu mà quý công ty không viết. Người liên hệ của quý công ty trở thành tác giả của một hồ sơ trình nội bộ phải trả lời các câu hỏi từ bộ phận tài chính, pháp chế, an ninh thông tin và có thể cả bộ phận mua sắm — những người chưa từng gặp quý công ty, sẽ không hỏi trực tiếp quý công ty, và chỉ đọc đúng những gì đặt trước mắt họ.

Cách ứng phó là làm cho tài liệu đó trở nên dễ viết. Một cấu trúc giá rõ ràng, một phần trình bày thẳng thắn về những gì đang được mua, một so sánh trung thực với các phương án thay thế, các câu trả lời về rủi ro và hỗ trợ, cùng bất cứ điều gì bộ phận an ninh thông tin hay pháp chế sẽ muốn biết, được cung cấp bằng tiếng Nhật và ở dạng có thể sao chép lại, sẽ giúp ích cho thương vụ ở giai đoạn đó nhiều hơn một cuộc gặp nữa với người liên hệ của quý công ty.

  • Hãy hỏi việc mua hàng này sẽ cần những phê duyệt nội bộ nào và những bộ phận nào sẽ rà soát chúng.
  • Hãy cung cấp tài liệu tiếng Nhật mà người liên hệ của quý công ty có thể dán trực tiếp vào một văn bản nội bộ.
  • Hãy dự liệu trước các câu hỏi của những bộ phận mà quý công ty sẽ không bao giờ gặp, đặc biệt là an ninh thông tin và pháp chế.
  • Hãy lường trước rằng tiến độ phản ánh quá trình luân chuyển, chứ không phản ánh sự nhiệt tình cá nhân của người liên hệ.
  • Đừng hiểu sự im lặng trong giai đoạn này là mất quan tâm, nhưng hãy thống nhất một ngày để liên hệ lại.

Bản địa hóa hoạt động bán hàng tại Nhật Bản — Tìm hiểu thêm

Cùng trao đổi về cách tiếp cận thị trường Nhật Bản của quý công ty

Đặt lịch tư vấn

Xây dựng đồng thuận

Gắn liền với việc phê duyệt chính thức là phần chuẩn bị không chính thức thường diễn ra trước đó: trao đổi riêng với từng bên liên quan bị ảnh hưởng trước khi một đề xuất được đưa ra bàn, để cuộc họp xác nhận một quyết định chứ không phải tranh luận về nó. Ở nơi điều này diễn ra, một cuộc họp tưởng như không có thảo luận gì thực ra có thể đã đạt được đồng thuận từ trước — hoặc cũng có thể đã thất bại từ trước, mà không ai nói ra trong phòng.

Đây là một lý do khiến việc thúc ép có quyết định ngay tại chỗ có thể phản tác dụng ở một số tổ chức. Những người có mặt có thể thực sự không có vị thế để cam kết, và việc thúc ép đặt họ vào một tình thế khó xử mà họ sẽ nhớ lâu hơn cả mức giá của quý công ty. Đó không phải sự thiếu quyết đoán hay né tránh; đó là một trình tự khác, trong đó sự đồng thuận đi trước cuộc họp thay vì đến sau nó.

Vai trò của bên bán là trang bị cho người đang thực hiện phần chuẩn bị đó. Điều này nghĩa là hiểu rõ những bộ phận nào khác bị ảnh hưởng, cung cấp câu trả lời bằng văn bản cho các câu hỏi của họ, và chấp nhận một quy trình vận hành theo lịch riêng của nó. Ở những trường hợp người mua là doanh nghiệp nhỏ hơn hoặc mới hơn, có thể không điều nào trong số này áp dụng, nên tốt hơn là hãy hỏi quyết định sẽ được đưa ra như thế nào thay vì mặc định theo hướng nào.

  • Hãy hỏi những bộ phận nào khác bị ảnh hưởng, rồi hỗ trợ người liên hệ của quý công ty tiếp cận họ.
  • Hãy tránh thúc ép cam kết từ một người đã nói rằng họ cần tham vấn nội bộ.
  • Một cuộc họp trầm lặng không nhất thiết là một cuộc họp tồi.
  • Hãy trao cho người liên hệ một lý do chính đáng để duy trì tiến độ — một chu kỳ ra mắt phiên bản, một khung thời gian chạy thử, một sự kiện — thay vì gây áp lực.

Tài liệu bán hàng

Tài liệu bán hàng tại Nhật Bản thường được đọc chứ không phải được thuyết trình. Tài liệu được luân chuyển, được in ra, được đính kèm vào thư nội bộ và được xem xét bởi những người chưa từng có mặt trong cuộc gặp. Vì vậy, một bộ tài liệu được xây dựng cho phần trình bày trực tiếp, với các trang thưa nội dung và phụ thuộc vào người nói, có thể kém hiệu quả hơn một tài liệu dày dặn hơn nhưng tự đứng vững được và trả lời các câu hỏi theo đúng thứ tự mà người đọc sẽ đặt ra.

Đây là vấn đề mức độ chứ không phải một quy tắc tuyệt đối. Các phần chào hàng thiên về thiết kế trong lĩnh vực tiêu dùng và các buổi thuyết trình cho người mua là công ty khởi nghiệp có thể trông giống như ở bất cứ đâu. Nhưng trong nhiều tình huống B2B, tài liệu được chuyển tiếp đi cần có thông số kỹ thuật, các thuật ngữ được định nghĩa, ranh giới phạm vi rõ ràng và câu trả lời bằng văn bản cho những ý kiến phản đối hiển nhiên, bởi sẽ không có ai hiện diện để trình bày chúng bằng lời.

Mức độ chi tiết cũng đóng vai trò như một tín hiệu về độ tin cậy. Một phạm vi mơ hồ, một mức giá không được giải thích, hay một bảng thông số kỹ thuật thiếu những giá trị mà một kỹ sư Nhật Bản mong được thấy đều có thể làm dấy lên nghi ngờ rằng doanh nghiệp chưa suy nghĩ thấu đáo về chính đề xuất của mình. Ở những chỗ quý công ty thực sự chưa thể trả lời, việc nói thẳng điều đó thường được đón nhận tốt hơn là để lại một khoảng trống lặng lẽ cho người đọc tự diễn giải.

  • Hãy xây dựng một tài liệu để lại cho khách hàng có thể phát huy tác dụng mà không cần người thuyết trình.
  • Hãy đưa vào thông số kỹ thuật, ranh giới phạm vi và điều khoản hỗ trợ, chứ không chỉ các lợi ích.
  • Hãy làm cho cấu trúc giá dễ hiểu, ngay cả khi con số cuối cùng còn phải đàm phán.
  • Hãy nêu rõ những gì sản phẩm của quý công ty không làm được.
  • Hãy bảo đảm phiên bản tiếng Nhật mới là bản được luân chuyển, chứ không phải một bản mà người liên hệ của quý công ty phải tự tạo ra.

Bản địa hóa hoạt động bán hàng tại Nhật Bản — Tìm hiểu thêm

Cuộc gặp và công tác chuẩn bị

Các cuộc gặp đầu tiên tại Nhật Bản thường đòi hỏi sự chuẩn bị từ cả hai phía nhiều hơn so với một cuộc trao đổi đầu tiên tương tự ở nơi khác. Đối tác của quý công ty có thể đã đọc trang web của quý công ty, tìm hiểu về tập đoàn mẹ, và trao đổi thông tin với đồng nghiệp trước khi đến. Việc xuất hiện với một bài chào hàng chung chung sau khi họ đã làm ngần ấy công việc là điều dễ nhận thấy, và nó tạo ra ấn tượng ban đầu về mức độ nghiêm túc của quý công ty với thị trường này.

Chương trình làm việc được gửi trước, tài liệu được gửi từ sớm và một tuyên bố rõ ràng về mục đích cuộc gặp thường được đánh giá cao. Danh thiếp vẫn được trao đổi trực tiếp một cách trân trọng trong nhiều bối cảnh, và thứ bậc có thể ảnh hưởng đến chỗ ngồi cũng như thứ tự phát biểu, mặc dù các cuộc họp trực tuyến đã làm giảm nhẹ khá nhiều điều này và tập quán khác biệt rõ rệt giữa một nhà sản xuất truyền thống và một công ty công nghệ mới thành lập.

Hãy xác định cuộc gặp đầu tiên là để tìm hiểu chứ không phải để chốt. Các câu hỏi có thể rất chi tiết và mang tính kỹ thuật, bao gồm cả những vấn đề mà người mua ở thị trường quê nhà hiếm khi nêu ra: giờ hỗ trợ bằng tiếng Nhật, việc có khách hàng tham chiếu tại Nhật Bản hay không, điều gì xảy ra nếu doanh nghiệp của quý công ty đổi chủ sở hữu. Đây là những câu hỏi hợp lý về rủi ro dài hạn, và việc trả lời chúng một cách chính xác đã là một bước tiến, ngay cả khi chưa có gì được thống nhất.

  • Hãy gửi tài liệu từ trước thay vì đợi đến hôm đó mới trình bày mọi thứ.
  • Hãy chuẩn bị cho những câu hỏi chi tiết về kỹ thuật và hỗ trợ ngay từ cuộc gặp đầu tiên.
  • Hãy thu xếp năng lực tiếng Nhật thay vì mặc định rằng tiếng Anh phù hợp với mọi người có mặt.
  • Hãy mang theo danh thiếp bằng tiếng Nhật cho các cuộc gặp trực tiếp.
  • Hãy thống nhất bước tiếp theo trước khi cuộc gặp kết thúc, rồi xác nhận lại bằng văn bản sau đó.

Theo dõi tiếp nối

Hoạt động theo dõi tiếp nối tại Nhật Bản thường tưởng thưởng cho sự kịp thời và chính xác hơn là cho sự dai dẳng. Một bản tóm tắt bằng văn bản gửi ngay sau cuộc gặp, nêu rõ những gì đã trao đổi, những gì đã thống nhất và mỗi bên sẽ làm gì tiếp theo, là thông lệ ở nhiều doanh nghiệp và thực sự phát huy tác dụng, bởi nó trở thành tài liệu ghi chép mà người liên hệ của quý công ty sẽ dùng khi giải thích về cơ hội này cho các đồng nghiệp không có mặt.

Sự im lặng là chuyện thường gặp và thường không có nghĩa là từ chối. Có thể một đợt rà soát nội bộ đang diễn ra, người phụ trách có thể đang bận rộn với kỳ quyết toán năm tài chính, hoặc vấn đề đã được chuyển sang một bộ phận phản hồi chậm hơn. Việc hiểu sự im lặng là thiếu quan tâm rồi rút lui có thể chấm dứt một quy trình vốn vẫn còn sống, đặc biệt ở những tổ chức mà quá trình đánh giá thực sự cần thời gian.

Đồng thời, việc thúc giục lặp đi lặp lại mà không bổ sung được gì lại bị tiếp nhận không tốt. Cách làm hiệu quả hơn là liên hệ định kỳ và mỗi lần đều mang lại cho người nhận một thứ dùng được: một tài liệu cập nhật, một tham chiếu phù hợp, một câu trả lời cho câu hỏi đã nêu trước đó. Điều đó tự nó biện minh cho lần liên hệ và giữ quý công ty ở lại trong quy trình mà không tạo áp lực mà dù sao người mua cũng không thể hành động được.

  • Hãy gửi một bản tóm tắt bằng văn bản sau mỗi cuộc gặp, bằng tiếng Nhật khi đó là ngôn ngữ làm việc.
  • Hãy để mỗi lần theo dõi tiếp nối đều có một lý do tồn tại ngoài việc chỉ hỏi thăm tình hình.
  • Hãy thống nhất ngày liên hệ tiếp theo ngay trong cuộc gặp, để việc theo dõi tiếp nối không cần đến cái cớ nào.
  • Hãy tính đến những giai đoạn trầm lắng quanh kỳ quyết toán năm tài chính và các tuần nghỉ lễ dài.

Đặt lịch hẹn — Tìm hiểu thêm

Mua sắm

Ở các tổ chức Nhật Bản lớn hơn, bộ phận mua sắm có thể xuất hiện muộn nhưng với thẩm quyền thực sự. Ngay cả khi đơn vị nghiệp vụ đã quyết định, bộ phận mua sắm vẫn có thể yêu cầu so sánh cạnh tranh, các điều khoản hợp đồng chuẩn, thủ tục đăng ký nhà cung cấp chính thức và những hồ sơ về doanh nghiệp của quý công ty vốn chẳng liên quan gì đến bản thân sản phẩm. Đây là một tuyến phê duyệt riêng chạy song song với tuyến thương mại, với bộ tiêu chí của riêng nó.

Quá trình tiếp nhận nhà cung cấp có thể khá nặng: thông tin đăng ký doanh nghiệp, thông tin tài chính, bảo hiểm, bảng câu hỏi về an ninh thông tin, các cam kết về tuân thủ và chống hối lộ, và đôi khi là một thỏa thuận về ký hợp đồng hoặc xuất hóa đơn trong nước. Với một doanh nghiệp lần đầu bán hàng từ nước ngoài, giai đoạn này đôi khi kéo dài hơn cả quá trình trao đổi bán hàng, và rất khó thúc đẩy nhanh hơn một khi nó đã bắt đầu.

Không điều nào trong số này là đặc thù riêng của Nhật Bản, nhưng rất dễ bị đánh giá thấp bởi nó xuất hiện sau khi quý công ty đã tin rằng quyết định đã được đưa ra. Việc hỏi sớm quy trình mua sắm sẽ bao gồm những gì, và chuẩn bị sẵn các hồ sơ tiêu chuẩn trước khi được yêu cầu, sẽ biến một thương vụ đình trệ thành một thương vụ có lịch trình. Các yêu cầu về xuất hóa đơn, pháp nhân ký kết và thuế nên được xác nhận với các chuyên gia tư vấn có chuyên môn thay vì tự suy đoán.

  • Hãy hỏi về quy trình mua sắm cùng lúc với việc hỏi về quy trình đánh giá.
  • Hãy chuẩn bị sẵn một bộ hồ sơ thông tin nhà cung cấp trước khi có ai yêu cầu.
  • Hãy lường trước các bảng câu hỏi về an ninh thông tin và tuân thủ ở những khách hàng lớn hơn.
  • Hãy làm rõ đồng tiền xuất hóa đơn, pháp nhân ký kết và điều khoản thanh toán từ sớm.
  • Hãy xác nhận các yêu cầu về thuế và ký kết hợp đồng với các chuyên gia tư vấn Nhật Bản có chuyên môn.

Chạy thử nghiệm và dùng thử

Các dự án chạy thử nghiệm và dùng thử là một bước phổ biến trong hoạt động mua hàng B2B tại Nhật Bản, đặc biệt với phần mềm, thiết bị và bất cứ thứ gì chạm đến hoạt động vận hành hiện tại. Chúng phục vụ một mục đích vượt ra ngoài việc kiểm chứng kỹ thuật: chúng cung cấp cho người ủng hộ trong nội bộ bằng chứng để đặt trước mặt những đồng nghiệp chưa bị thuyết phục bởi một buổi thuyết trình, và chúng làm giảm cảm giác rủi ro của việc trở thành người đã đề xuất một nhà cung cấp nước ngoài xa lạ.

Rủi ro nằm ở một đợt dùng thử không có điểm kết thúc xác định. Nếu không có tiêu chí đã thống nhất, một ranh giới phạm vi và một ngày ra quyết định, một dự án chạy thử nghiệm có thể kéo dài vô hạn trong khi tiêu tốn nguồn lực hỗ trợ của quý công ty, và có thể lặng lẽ trở thành thứ thay thế cho việc mua hàng thay vì một bước tiến tới đó. Ở những trường hợp người mua không chịu thống nhất thế nào là thành công, thì bản thân điều đó đã là thông tin hữu ích về mức độ thực chất của cơ hội.

Các đợt dùng thử cũng thường được đánh giá rất nghiêm ngặt. Những trục trặc mà ở nơi khác được coi là ma sát bình thường của giai đoạn đầu thì tại đây có thể được ghi lại và nêu ra trong buổi rà soát. Việc hỗ trợ đầy đủ bằng tiếng Nhật trong giai đoạn dùng thử thường chính là ranh giới giữa một quá trình đánh giá suôn sẻ và một danh sách các vấn đề chưa được giải quyết xuất hiện trong một tài liệu mà quý công ty không bao giờ nhìn thấy, do một người mà quý công ty chưa từng gặp soạn ra.

  • Hãy thống nhất tiêu chí thành công, phạm vi và ngày kết thúc trước khi đợt dùng thử bắt đầu.
  • Hãy xác nhận ai bên phía người mua sẽ đánh giá kết quả và họ cần thấy những gì.
  • Hãy cung cấp hỗ trợ và tài liệu bằng tiếng Nhật dành riêng cho giai đoạn dùng thử.
  • Hãy xem mọi vấn đề nêu ra trong quá trình dùng thử là điều sẽ được ghi lại thành văn bản.
  • Hãy sẵn sàng từ chối một đợt dùng thử mà không ai cam kết sẽ đưa ra quyết định.

Hội chợ triển lãm và mạng lưới ngành nghề

Các kỳ triển lãm ngành quy mô lớn vẫn là một phần sôi động của hoạt động thương mại B2B tại Nhật Bản, và ở một số ngành, đó chính là nơi người mua kỳ vọng gặp các nhà cung cấp. Với một doanh nghiệp chưa có hiện diện tại chỗ, một kỳ triển lãm được chuẩn bị tốt có thể rút gọn cả một chuỗi dài các lần giới thiệu, bởi khách tham quan đến với một lý do rõ ràng và thường mang theo nhiệm vụ cụ thể từ bộ phận của mình là tìm hiểu một nhóm sản phẩm.

Giá trị thu được phụ thuộc rất nhiều vào khâu chuẩn bị. Những gian hàng chỉ có nhân sự nói tiếng Anh, tài liệu chỉ có tiếng Anh và không có năng lực theo dõi tiếp nối bằng tiếng Nhật thường chỉ tạo ra những xấp danh thiếp chứ không tạo ra các cuộc trao đổi. Nhiều kỳ triển lãm cũng tổ chức hoạt động kết nối giao thương có sắp xếp, thu xếp các cuộc gặp từ trước dựa trên hồ sơ đăng ký, và điều này đáng để tận dụng mặc dù chất lượng kết nối khác nhau tùy theo ban tổ chức và ngành nghề.

Cũng hoàn toàn có thể khai thác một kỳ triển lãm mà không cần dựng gian hàng, bằng cách tham dự, gặp gỡ các doanh nghiệp mục tiêu đang triển lãm, và lấy sự kiện làm lý do tự nhiên cho lần tiếp cận đầu tiên. Việc dựng gian hàng có xứng đáng với chi phí hay không còn tùy thuộc vào ngành của quý công ty, giai đoạn phát triển hiện tại, và khả năng theo dõi tiếp nối bằng tiếng Nhật trong vòng vài ngày thay vì vài tuần sau khi sự kiện kết thúc.

  • Hãy đặt lịch các cuộc gặp trước kỳ triển lãm thay vì trông chờ vào lượng khách ghé gian hàng.
  • Hãy bố trí gian hàng có năng lực tiếng Nhật và tài liệu bằng tiếng Nhật.
  • Hãy sàng lọc ngay tại gian hàng: ghi lại bộ phận, dự án và thời điểm, chứ không chỉ tên người.
  • Hãy lên kế hoạch theo dõi tiếp nối trước kỳ triển lãm, chứ không phải sau đó.
  • Hãy cân nhắc tham dự với tư cách khách tham quan một lần trước khi quyết định dựng gian hàng.

Hội chợ triển lãm và kết nối giao thương — Tìm hiểu thêm

Chuẩn bị kỹ lưỡng, không phải sự huyền bí

Không điều nào trong số này khiến Nhật Bản trở thành một thị trường đóng hay khó khăn một cách bất thường. Tập quán khác nhau tùy theo doanh nghiệp, ngành nghề và thế hệ, và nhiều tập quán đang thay đổi. Điều luôn đúng là Nhật Bản tưởng thưởng cho sự chuẩn bị kỹ lưỡng và việc triển khai tại chỗ, đồng thời trừng phạt một cẩm nang được bê nguyên xi từ thị trường khác sang. Những doanh nghiệp chịu điều chỉnh cách vận hành sẽ cạnh tranh tại đây bằng chính năng lực của mình.

Dịch vụ liên quan

Cùng trao đổi về cách tiếp cận thị trường Nhật Bản của quý công ty

Hãy mang đến sản phẩm, nhóm khách hàng mục tiêu và những trở ngại hiện tại của quý công ty. Chúng tôi sẽ nói rõ điều gì chúng tôi cho là thực tế và một giai đoạn đầu tiên tại Nhật Bản có thể bao gồm những gì.

Đặt lịch tư vấn Liên hệ với chúng tôi