Abra conversaciones con las empresas adecuadas en Japón
Nos ocupamos del trabajo que va desde la primera respuesta de un contacto hasta una reunión que merezca la pena: cualificar el interés en japonés, averiguar quién debería estar en la sala y coordinar la agenda. Nos centramos en la pertinencia y el encaje, no en maximizar sin más el número de reuniones.
El reto
Una agenda que se llena es fácil de producir y difícil de aprovechar para aprender algo. El problema más complicado es entrar en salas donde la empresa japonesa tenga un motivo real para estar y donde haya alguien con capacidad de actuar.
- Un interés expresado con cortesía puede ser difícil de distinguir de una intención de compra genuina sin las preguntas de seguimiento adecuadas en japonés.
- Quien responde a menudo está recabando información en nombre de otra persona, y puede no ser quien decide.
- La programación tiene su propia etiqueta: cómo se propone una hora, a quién se pone en copia y cómo se confirma y se vuelve a confirmar una reunión.
- Las solicitudes de reunión redactadas únicamente en inglés pueden rechazarse solo por motivos de idioma, con independencia del encaje de fondo.
- Sin cualificación local, el esfuerzo inicial en Japón puede consumirse en conversaciones que nunca iban a avanzar.
- Los materiales preparados para otro mercado pueden no responder a las preguntas con las que llega un asistente japonés.
Qué hace que una reunión merezca la pena
La concertación de reuniones se mide mal con facilidad. El número de reuniones es una cifra que puede producirse casi a demanda: baje usted el listón lo suficiente y alguien aceptará una llamada. Lo que eso produce es una agenda llena, un equipo comercial que deja de fiarse de su propio pipeline y un conjunto de empresas japonesas que a partir de entonces asocian su nombre con una reunión que les hizo perder la tarde. Nos centramos en la pertinencia y el encaje, no en maximizar sin más el número de reuniones.
La cualificación es el trabajo que separa una cosa de la otra. Antes de proponer una reunión intentamos establecer si la empresa tiene una situación a la que su producto responda, si la persona con la que hablamos está implicada en esa situación, si hay algún plazo asociado y cómo suele recorrer una decisión de este tipo su organización. En Japón esas respuestas afloran a menudo de forma indirecta —a través de lo que un contacto menciona sobre consultas internas, proveedores existentes o el periodo en que se revisan los presupuestos—, de modo que las preguntas se plantean a lo largo de una conversación y no disparadas en serie.
Algunas conversaciones no llegan a una reunión, y preferimos decírselo antes que agendarla igualmente. Un contacto que investiga en nombre de un colega, una empresa cuya renovación queda a un año vista o un departamento que no es responsable del problema pueden merecer todos ellos que se mantenga el vínculo, y así los registramos, en lugar de convertirlos en entradas de calendario. Por la misma razón no nos comprometemos a un número de reuniones: esa cifra la fijaría la bajada del listón, no el mercado.
El encaje antes que el interés
Un sí cortés no es una señal de cualificación. Buscamos una situación que el producto aborde de verdad.
Quién está en la conversación
Si el contacto es responsable del problema, influye en él o está recabando información para otra persona que sí lo es.
Plazos y proceso interno
En qué punto de su propio ciclo se encuentra la empresa y cómo avanzaría normalmente por dentro una decisión de este tipo.
Un motivo para ambas partes
La reunión tiene que merecer el tiempo de la empresa japonesa tanto como el suyo, o no conducirá a ninguna parte.
Informes honestos sobre el resto
Los contactos que no cualifican se registran con su motivo, en lugar de contabilizarse discretamente como pipeline.
En qué damos apoyo
El trabajo que media entre una lista de empresas objetivo y una conversación que su equipo pueda mantener realmente: investigación, cualificación, coordinación y el seguimiento posterior.
Mensajes de aproximación localizados
Solicitudes de reunión reescritas en japonés para el puesto del destinatario, porque una invitación a menudo tiene que tener sentido localmente antes incluso de que se valore el encaje.
Investigación de los contactos
Revisión en fuentes japonesas de las empresas que responden, para entender su negocio y dónde podría situarse su propuesta dentro de esa organización.
Gestión de respuestas
Respuestas contestadas en japonés: preguntas, peticiones de materiales y negativas corteses que, aun así, contienen información que merece la pena registrar.
Conversaciones de cualificación
Preguntas sobre necesidad, implicación, plazos y proceso interno, planteadas a lo largo de una conversación en lugar de recitadas como una lista de comprobación.
Identificación de los responsables de la decisión
Determinar qué puestos y departamentos suelen intervenir, y quién más puede necesitar asistir o ser informado de antemano.
Programación y confirmación de reuniones
Proponer y confirmar horarios en japonés, teniendo en cuenta los husos horarios, las aprobaciones internas y la reconfirmación que esperan muchas empresas.
Sesión informativa previa
Un informe escrito antes de cada reunión: antecedentes de la empresa, quién asiste, qué han preguntado y qué querrán previsiblemente que se les responda.
Seguimiento posterior a la reunión
Mensajes de seguimiento en japonés, coordinación de los siguientes pasos e informes honestos sobre qué conversaciones siguen realmente vivas.
Informes de conversaciones
Informes en inglés sobre cada conversación mantenida, incluidas aquellas que no condujeron a una reunión y el motivo por el que no lo hicieron.
Cómo se desarrolla la concertación de reuniones
Desde acordar qué aspecto tiene una buena reunión hasta el seguimiento posterior a que su equipo haya mantenido la conversación.
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01. Acordar qué cualifica
Definir de antemano qué debe contener una reunión para merecer el tiempo de su equipo, y qué debería declinarse con cortesía.
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02. Preparar la aproximación en japonés
Adaptar su posicionamiento a una solicitud de reunión que tenga sentido para un lector japonés en el puesto del destinatario.
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03. Investigar la cuenta
Antecedentes de la empresa y de su probable estructura interna, reunidos antes de abrir ninguna conversación.
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04. Abrir la conversación
Prospección y respuestas gestionadas en japonés, al ritmo que marque el contacto y no según una cadencia fija.
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05. Cualificar la oportunidad
Establecer la necesidad, la implicación, los plazos y el proceso interno mediante preguntas planteadas con naturalidad en la conversación.
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06. Coordinar la reunión
Proponer horarios, confirmar asistentes, acordar el formato y el idioma, y volver a confirmar antes de la fecha.
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07. Informar a su equipo
Un informe escrito sobre la empresa, quién asiste, qué se ha tratado hasta el momento y qué cuestiones quedan abiertas.
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08. Hacer seguimiento después
Seguimiento en japonés, coordinación de los siguientes pasos y una lectura franca de qué conversaciones siguen vivas.
Consideraciones específicas de Japón
La asistencia suele ser plural
Las empresas japonesas pueden enviar a varias personas a una primera reunión, incluidos colegas que plantean preguntas que el contacto principal nunca mencionó.
El consenso se forma fuera de la reunión
Buena parte de la decisión puede producirse internamente entre reuniones, lo que cambia lo que una primera conversación debe dejar tras de sí.
La etiqueta de confirmación importa
Es habitual reconfirmar las reuniones cerca de la fecha, y la forma de redactar ese mensaje puede tener más peso que en otros mercados.
Fije pronto el idioma de la reunión
Si la conversación se desarrolla en japonés, en inglés o con interpretación conviene acordarlo por anticipado, y no descubrirlo el mismo día.
Casos de uso habituales
Son situaciones hipotéticas, redactadas para mostrar la forma que puede adoptar el trabajo. Ninguna de ellas describe a un cliente real ni un proyecto pasado.
Un equipo que recibe respuestas que no puede hacer avanzar
Una empresa recibe interés entrante ocasional desde Japón, pero no tiene a nadie capaz de continuar en japonés. La gestión de respuestas y la cualificación quedan de nuestro lado; la reunión en sí sigue siendo de su equipo.
Un primer impulso comercial en Japón sin contratación local
Un proveedor quiere poner a prueba Japón antes de comprometer plantilla. Su equipo comercial actual dirige las reuniones, mientras la coordinación y la cualificación locales se producen en torno a cada una.
Un pipeline de reuniones que se estanca
Una empresa ha tenido reuniones concertadas en Japón que sistemáticamente no llevan a nada. El proyecto empieza reconstruyendo el listón de cualificación antes de abrir ninguna conversación nueva.
Ejemplo hipotético de colaboración. El alcance real depende de los objetivos y del mercado objetivo de cada empresa.