在日本與對的公司展開對話
從潛在客戶第一次回覆，到促成一場值得進行的會面，中間的工作由我們負責：以日文評估興趣、調查應該由誰出席，以及協調時程。我們著重的是相關性與契合度，而非單純追求會面數量的最大化。
課題所在
把行事曆填滿並不難，但也學不到什麼。更難的問題是：進到那些日方確實有理由出席、而且有能夠推動事情的人在場的會議裡。
- 若沒有以日文提出恰當的追問，客氣表達的興趣可能很難與真正的採購意向區分開來。
- 回覆的人往往是代替他人蒐集資訊，可能並不是做決定的人。
- 安排時程本身也有禮儀——如何提出時間、副本抄送給誰，以及會議如何確認與再次確認。
- 僅以英文撰寫的會面邀約，可能單純因為語言因素被婉拒，與實際的契合度無關。
- 若缺少在地的資格評估，日本市場初期的心力可能耗在原本就不會有進展的對話上。
- 為其他市場準備的資料，可能無法回答日方出席者帶著來的問題。
什麼樣的會面才值得進行
約訪安排很容易被錯誤的指標衡量。會面數量幾乎是要多少就能生出多少的數字——門檻壓得夠低，總會有人願意通一次電話。這樣做的結果是：行事曆很滿、業務團隊不再信任自己的業務管道，還有一群日本企業從此把貴公司的名字，跟一場浪費了他們半天的會議聯想在一起。我們著重的是相關性與契合度，而非單純追求會面數量的最大化。
區分這兩者的工作，就是資格評估。在提議會面之前，我們會設法確認：該公司是否存在貴公司產品能夠對應的情況、與我們對話的人是否涉入其中、是否有相關的時程，以及這類決策在其組織內通常如何推進。在日本，這些答案往往是間接浮現的——來自聯絡窗口提及的內部協調、既有供應商，或預算檢討的時期——因此這些問題會分散在一段對話中提出，而不是連珠炮似地一次拋出。
有些對話不會走到會面，而我們寧可如實告訴您，也不願硬把它排進行程。代同事蒐集資訊的窗口、一年後才到續約期的公司、對該問題並不負責的部門——這些都可能值得持續維繫，我們會照實記錄，而不是把它們轉換成行事曆上的項目。基於同樣的理由，我們不承諾會面的數量：那個數字會是靠壓低門檻訂出來的，而不是市場給的。
契合度先於興趣
客氣的答應並不是合格的訊號。我們要找的是產品確實能對應的情況。
對話中的人是誰
這位窗口是問題的負責人、能夠影響決定的人，還是在替真正負責的人蒐集資訊。
時程與內部流程
該公司目前處在自身週期的哪個位置，以及這類決策在內部通常如何推進。
雙方都有理由
這場會面必須同時值得日方與貴公司花時間，否則不會有結果。
其餘部分的誠實回報
不符合條件的聯絡對象會連同原因一併記錄，而不是悄悄算進業務管道。
我們支援的範圍
介於一份目標名單，與一場貴公司團隊真正能主持的洽談之間的工作——調查、資格評估、協調，以及會後的追蹤。
在地化的接觸訊息
依收件者的職務以日文改寫會面邀約，因為在契合度被評估之前，邀約本身往往得先在當地說得通。
潛在客戶調查
以日文資料來源檢視有回應的公司，了解其業務，以及貴公司的產品可能落在其組織中的哪個位置。
回覆處理
以日文答覆來訊——包括提問、索取資料，以及那些仍帶有值得記錄資訊的客氣婉拒。
資格確認對話
關於需求、參與程度、時程與內部流程的提問，在對話過程中自然提出，而不是照著檢核表逐項詢問。
決策者調查
釐清通常由哪些職務與部門參與其中，以及還有誰可能需要出席或事先知會。
會議安排與確認
以日文提出並確認時間，並考量時差、內部核決，以及許多公司預期的再次確認。
會前簡報
每場會議前提供書面簡報：公司背景、出席人員、對方問過什麼，以及他們可能希望獲得解答的問題。
會後追蹤
以日文寄送後續訊息、協調下一步，並就哪些對話實際上仍在進行提供誠實的回報。
洽談回報
以英文回報每一場進行過的對話，包括未促成會面的洽談，以及未能促成的原因。
約訪安排的進行方式
從議定何謂一場好的會面，到貴公司團隊完成洽談之後的追蹤。
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01. 議定合格標準
事先界定一場會面必須具備什麼條件，才值得貴公司團隊投入時間，以及什麼情況應該有禮地婉拒。
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02. 準備日文接觸方案
把貴公司的定位轉化為一則會面邀約，讓處在該職務上的日本讀者看得懂。
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03. 調查目標客戶
在展開任何對話之前，先蒐集該公司的背景及其可能的內部結構。
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04. 展開對話
以日文處理開發接觸與回覆，依對方設定的節奏推進，而非套用固定頻率。
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05. 評估商機
透過在對話中自然提出的問題，確認需求、參與程度、時程與內部流程。
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06. 協調會議
提出時間、確認出席者、議定形式與語言，並在日期之前再次確認。
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07. 為貴公司團隊簡報
一份書面簡報，涵蓋該公司、出席人員、已經討論過的內容，以及尚未解決的問題。
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08. 會後追蹤
以日文進行後續追蹤、協調下一步，並就哪些對話仍在進行提供坦率的判斷。
日本市場的特殊考量
出席人數往往不只一位
日本企業可能派多位人員出席第一次會議，其中包括會提出主要窗口從未提過之問題的同事。
共識是在會議之外形成的
大部分的決定可能在兩次會議之間於內部完成，這改變了第一次洽談需要留下什麼東西。
確認的禮儀很重要
會議通常會在接近日期時再次確認，而這則訊息的寫法，在這裡可能比在某些市場更有份量。
及早確定會議語言
會議要以日文、以英文，還是搭配口譯進行，值得事先議定，而不是當天才發現。
典型應用情境
以下為假設性情境，用以說明這項工作可能的樣貌。其中沒有任何一則描述真實客戶或過往的合作案。
收到回覆卻無法推進的團隊
某公司偶爾會收到來自日本的主動洽詢，卻沒有人能以日文接續處理。回覆處理與資格評估由我們負責，會面本身仍由對方團隊主持。
尚未聘僱在地人員的首次日本業務推進
某供應商希望在投入人力之前先測試日本市場。會議由其既有的業務團隊主持，在地的協調與資格評估則圍繞每一場會議進行。
一連串停滯不前的會面
某公司安排過的日本會議始終沒有進展。合作會先重建資格評估的門檻，之後才展開任何新的對話。
合作案例示意。實際服務範圍視各公司的目標與目標市場而定。