日本で、適切な企業との会話を始める
見込み企業からの最初の返信と、持つ価値のある商談との間にある仕事を担います。日本語での関心度の見極め、誰が同席すべきかの調査、日程の調整です。商談件数を最大化することではなく、関連性と適合度を重視します。
課題
予定表を埋めること自体は簡単で、そこから学べることはほとんどありません。難しいのは、日本企業の側にも参加する実質的な理由があり、かつ動かせる立場の人が出席している場に入ることです。
- 丁寧に示された関心と、実際の購買意欲とを切り分けることは、日本語で適切に掘り下げる質問をしなければ難しい場合があります。
- 返信してくる担当者は、別の誰かのために情報収集をしていることが多く、決裁する本人とは限りません。
- 日程調整にも作法があります。どのように時間を提案するか、誰をCCに入れるか、どのように確定し、再確認するかです。
- 英語のみで書かれた商談依頼は、内容の適合度とは無関係に、言語を理由に断られることがあります。
- 現地での見極めがないと、日本市場での初期の労力が、そもそも前進する見込みのなかった会話に費やされてしまうことがあります。
- 他の市場向けに用意した資料は、日本側の出席者が携えてくる疑問に答えていない場合があります。
受ける価値のある商談とは何か
アポイント獲得は、指標の取り違えが起きやすい領域です。商談件数は、ほぼ望むだけ作れる数字です。基準を十分に下げれば、誰かは打ち合わせに応じます。その結果生まれるのは、埋まった予定表と、自社のパイプラインを信用しなくなった営業チームと、貴社の名前を「午後を無駄にした商談」と結びつけて記憶する日本企業です。当社は、商談件数を最大化することではなく、関連性と適合度を重視します。
その両者を分けるのが、関心度の見極めです。商談をご提案する前に、その企業に貴社の製品が応えられる状況があるか、話している相手がその状況に関与しているか、何らかの時期の目安があるか、そしてこの種の判断がその組織の中で通常どう進むのかを、できる限り確かめます。日本ではこうした情報が間接的に表れることが多くあります。社内での相談、既存の取引先、予算が見直される時期といった話題の中に現れるため、質問は立て続けに投げるのではなく、会話全体を通じて伺います。
商談に至らない会話もあります。それでも設定してしまうより、その事実をお伝えするほうを選びます。同僚のために情報収集している担当者、更新時期が一年先の企業、その課題を所管していない部署。いずれも関係を温めておく価値はありますが、予定表の一件に変えるのではなく、そのまま記録します。同じ理由から、商談の件数はお約束しません。その数字は市場ではなく、基準を下げることによって決まってしまうからです。
関心よりもまず適合度
丁寧な肯定は、見極めのシグナルにはなりません。製品が実際に応えられる状況があるかを見ます。
会話の相手は誰か
その担当者が課題を所管しているのか、影響力を持つのか、それとも所管する別の誰かのために情報を集めているのか。
時期と社内プロセス
その企業が自社のサイクルのどこにいるのか、そしてこの種の判断が社内でどのように進むのか。
双方にとっての理由
商談は、貴社にとってだけでなく、日本企業側にとっても時間を割く価値がなければ、その先につながりません。
その他についての率直な報告
条件を満たさなかった接点は、パイプラインとして静かに数えるのではなく、理由とともに記録します。
対応内容
ターゲットリストと、貴社チームが実際に臨める商談との間にある仕事です。調査、関心度の見極め、日程調整、そして商談後のフォローアップまでを担います。
ローカライズしたアプローチ文面
商談依頼を受け手の職種に合わせて日本語で書き直します。適合度が検討される前に、まず依頼そのものが現地で腑に落ちる必要があるためです。
見込み企業の調査
反応のあった企業を日本語の情報源で調べ、その事業内容と、貴社の提案が社内のどこに位置づき得るかを把握します。
返信対応
返信には日本語で回答します。質問、資料のご要望、そして記録する価値のある情報を含む丁寧なお断りも対象です。
関心度を見極める会話
ニーズ、関与の度合い、時期、社内プロセスについて、チェックリストを順に埋めるのではなく、会話の流れの中で伺います。
意思決定者の調査
通常どの役職と部署が関与するのか、また事前に同席あるいは情報共有が必要な相手が他にいるかを見極めます。
商談の日程調整と確定
日本語で日時を提案し、確定します。時差、社内承認、そして多くの企業が想定している再確認の慣行を織り込みます。
商談前のブリーフィング
各商談の前に、企業の概要、出席者、これまでに寄せられた質問、当日聞かれそうな事柄を文書でお渡しします。
商談後のフォローアップ
日本語でのフォローメール、次のステップの調整、そしてどの会話が実際に生きているかについての率直な報告を行います。
会話の報告
行ったすべての会話を英語でご報告します。商談に至らなかったものと、その理由も含みます。
アポイント獲得の進め方
良い商談とは何かを合意するところから、貴社チームが商談を終えた後のフォローアップまでを担います。
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01. 基準を合意する
貴社チームの時間を割く価値のある商談に何が含まれているべきか、逆に何を丁重にお断りすべきかを、事前に定義します。
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02. 日本語のアプローチを準備する
貴社のポジショニングを、受け手の職種にある日本の読み手が理解できる商談依頼へと組み替えます。
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03. 企業を調査する
会話を始める前に、その企業の背景と、想定される社内体制について情報を集めます。
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04. 会話を始める
アプローチと返信対応を日本語で行います。決まった頻度ではなく、相手のペースに合わせます。
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05. 案件性を見極める
会話の中で自然に質問を重ねながら、ニーズ、関与、時期、社内プロセスを確かめます。
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06. 商談を調整する
日時を提案し、出席者を確認し、形式と使用言語を取り決め、当日に向けて再確認を行います。
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07. 貴社チームに共有する
企業の概要、出席者、これまでの経緯、未解決の論点をまとめた資料を文書でお渡しします。
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08. 商談後にフォローする
日本語でのフォローアップ、次のステップの調整、そしてどの会話が生きているかについての率直な見立てをお伝えします。
日本市場ならではの留意点
出席者は複数になることが多い
日本企業は初回の商談に複数名で臨む場合があり、窓口の担当者が触れていなかった論点を持ち出す同僚が同席することもあります。
合意形成は会議の外で進む
意思決定の多くは商談と商談の間に社内で進みます。そのため、初回の会話で何を残しておくべきかが変わってきます。
確認の作法が重みを持つ
商談は日程が近づいた頃に再確認されるのが一般的で、その連絡の書き方が、他の市場より重みを持つことがあります。
使用言語は早めに決める
商談を日本語で行うのか、英語で行うのか、通訳を入れるのかは、当日に分かるのではなく、事前に合意しておく価値があります。
代表的なご利用場面
以下は、業務の形をお示しするために書いた仮想の状況です。実在の顧客や過去の取り組みを述べたものではありません。
返信は来るが、その先へ進められないチーム
日本から折に触れて問い合わせが届くものの、日本語で会話を続けられる人がいない企業。返信対応と関心度の見極めを当社が担い、商談そのものは先方のチームが行います。
現地採用なしで日本市場に初めて挑む企業
人員を増やす前に日本市場を試したいベンダー。商談は既存の営業チームが行い、その前後の現地での調整と見極めを当社が担います。
商談は組めるが前に進まないパイプライン
日本での商談は設定できているものの、いずれも進展しない企業。新たな会話を始める前に、見極めの基準を組み直すところから着手します。
取り組みの一例です。実際の支援範囲は、各社の目的とターゲット市場によって異なります。