Inicie conversas com as empresas certas no Japão
Tratamos do trabalho entre a primeira resposta de um potencial cliente e uma reunião que valha a pena: qualificar o interesse em japonês, pesquisar quem deve estar na sala e coordenar a agenda. Concentramo-nos na relevância e no encaixe, e não em maximizar o número de reuniões.
O desafio
Uma agenda que se enche é fácil de produzir e difícil de interpretar. O problema mais difícil é entrar em salas onde a empresa japonesa tem um motivo real para estar presente e onde está alguém com capacidade de agir.
- O interesse manifestado por educação pode ser difícil de distinguir de uma intenção real de compra sem as perguntas de acompanhamento certas, em japonês.
- Quem responde está muitas vezes a recolher informação em nome de outra pessoa e pode não ser quem decide.
- O agendamento tem a sua própria etiqueta — como se propõe um horário, quem fica em cópia e como uma reunião é confirmada e reconfirmada.
- Pedidos de reunião escritos apenas em inglês podem ser recusados só por motivos de idioma, independentemente do encaixe de fundo.
- Sem qualificação local, o esforço inicial no Japão pode ser gasto em conversas que nunca iriam avançar.
- Materiais preparados para outro mercado podem não responder às perguntas com que um participante japonês chega.
O que torna uma reunião digna de ser feita
O agendamento de reuniões é fácil de medir mal. O número de reuniões é um indicador que se produz quase por encomenda — baixe o suficiente o nível de exigência e alguém acabará por aceitar uma chamada. O que isso produz é uma agenda cheia, uma equipe comercial que deixa de confiar no seu próprio pipeline e um conjunto de empresas japonesas que passam a associar o seu nome a uma reunião que lhes desperdiçou a tarde. Concentramo-nos na relevância e no encaixe, e não em maximizar o número de reuniões.
A qualificação é o trabalho que separa as duas coisas. Antes de propor uma reunião, procuramos estabelecer se a empresa tem uma situação a que o seu produto responde, se a pessoa com quem estamos a falar está envolvida nessa situação, se existe algum horizonte temporal associado e como uma decisão deste tipo costuma percorrer a organização. No Japão, essas respostas surgem frequentemente de forma indireta — pelo que um interlocutor menciona sobre consultas internas, fornecedores existentes ou o período em que os orçamentos são revistos —, pelo que as perguntas são colocadas ao longo de uma conversa e não disparadas em sequência.
Algumas conversas não chegam a uma reunião, e preferimos dizer-lho a marcá-la à mesma. Um interlocutor que está a pesquisar em nome de um colega, uma empresa cuja renovação só acontece daqui a um ano ou um departamento sem responsabilidade sobre o problema podem todos valer a pena manter aquecidos, e registamo-los como tal em vez de os converter em entradas na agenda. Pelo mesmo motivo, não nos comprometemos com um número de reuniões: esse número seria atingido baixando o nível de exigência, e não pelo mercado.
Encaixe antes de interesse
Um sim educado não é um sinal de qualificação. Procuramos uma situação a que o produto responda genuinamente.
Quem está na conversa
Se o interlocutor é dono do problema, o influencia, ou está a recolher informação para outra pessoa que o é.
Calendário e processo interno
Em que ponto do seu próprio ciclo está a empresa e como uma decisão deste tipo circularia normalmente por dentro.
Um motivo para ambos os lados
A reunião tem de valer o tempo da empresa japonesa tanto quanto o seu, ou não leva a lado nenhum.
Relato honesto sobre o resto
Os contactos que não qualificam são registrados com o respetivo motivo, em vez de contabilizados discretamente como pipeline.
O que apoiamos
O trabalho que fica entre uma lista de alvos e uma conversa que a sua equipe possa realmente conduzir — pesquisa, qualificação, coordenação e o acompanhamento posterior.
Mensagens de abordagem localizadas
Pedidos de reunião reescritos em japonês para a função do destinatário, porque um convite tem frequentemente de fazer sentido localmente antes de o encaixe sequer ser avaliado.
Pesquisa sobre o potencial cliente
Analisar em fontes japonesas as empresas que respondem, para compreender o seu negócio e onde a sua oferta poderá encaixar dentro da organização.
Tratamento de respostas
Respostas tratadas em japonês — perguntas, pedidos de materiais e recusas educadas que ainda assim contêm informação que vale a pena registrar.
Conversas de qualificação
Perguntas sobre necessidade, envolvimento, calendário e processo interno, colocadas ao longo de uma conversa e não como uma lista de verificação.
Pesquisa sobre os decisores
Apurar que funções e departamentos costumam estar envolvidos e quem mais pode precisar de participar ou de ser informado previamente.
Agendamento e confirmação de reuniões
Propor e confirmar horários em japonês, tendo em conta fusos horários, aprovações internas e a reconfirmação que muitas empresas esperam.
Briefing pré-reunião
Um documento escrito antes de cada reunião: contexto da empresa, quem participa, o que perguntaram e o que provavelmente vão querer ver respondido.
Acompanhamento pós-reunião
Mensagens de acompanhamento em japonês, coordenação dos passos seguintes e um relato honesto sobre que conversas continuam efetivamente vivas.
Relatórios das conversas
Relatórios em inglês sobre cada conversa realizada, incluindo as que não deram origem a uma reunião e o motivo pelo qual não deram.
Como decorre o agendamento de reuniões
Desde acordar o que é uma boa reunião até ao acompanhamento depois de a sua equipe ter conduzido a conversa.
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01. Acordar o que qualifica
Definir à partida o que uma reunião tem de conter para valer o tempo da sua equipe e o que deve ser educadamente recusado.
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02. Preparar a abordagem em japonês
Adaptar o seu posicionamento a um pedido de reunião que faça sentido para um leitor japonês na função do destinatário.
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03. Pesquisar a conta
Contexto sobre a empresa e sobre a sua provável estrutura interna, reunido antes de se abrir qualquer conversa.
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04. Abrir a conversa
Abordagem e respostas tratadas em japonês, ao ritmo que o interlocutor define e não numa cadência fixa.
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05. Qualificar a oportunidade
Estabelecer necessidade, envolvimento, calendário e processo interno através de perguntas feitas naturalmente na conversa.
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06. Coordenar a reunião
Propor horários, confirmar participantes, acordar o formato e o idioma e reconfirmar antes da data.
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07. Preparar a sua equipe
Um documento escrito sobre a empresa, quem participa, o que foi discutido e as questões em aberto.
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08. Acompanhar depois
Acompanhamento em japonês, coordenação dos passos seguintes e uma leitura franca sobre que conversas continuam vivas.
Considerações específicas do Japão
A participação é muitas vezes plural
As empresas japonesas podem enviar várias pessoas a uma primeira reunião, incluindo colegas que levantam questões que o interlocutor principal nunca mencionou.
O consenso forma-se fora da reunião
Grande parte da decisão pode ocorrer internamente entre reuniões, o que muda aquilo que uma primeira conversa precisa de deixar para trás.
A etiqueta de confirmação conta
As reuniões são habitualmente reconfirmadas perto da data, e a forma como essa mensagem é escrita pode ter mais peso do que em alguns mercados.
Defina cedo o idioma da reunião
Se a conversa decorre em japonês, em inglês ou com interpretação é algo que vale a pena acordar antecipadamente, em vez de se descobrir no próprio dia.
Casos de utilização típicos
Estas são situações hipotéticas, escritas para mostrar a forma que o trabalho pode assumir. Nenhuma delas descreve um cliente real ou um projeto anterior.
Uma equipe que recebe respostas que não consegue fazer avançar
Uma empresa recebe interesse ocasional vindo do Japão, mas não tem ninguém que consiga prosseguir em japonês. O tratamento das respostas e a qualificação ficam do nosso lado; a reunião em si fica com a equipe deles.
Um primeiro esforço comercial no Japão sem contratar localmente
Um fornecedor quer testar o Japão antes de se comprometer com contratações. A equipe comercial existente conduz as reuniões, enquanto a coordenação e a qualificação locais acontecem à volta de cada uma.
Um pipeline de reuniões que não avança
Uma empresa tem tido reuniões no Japão que sistematicamente não levam a nada. O projeto começa por reconstruir o critério de qualificação antes de se abrir qualquer nova conversa.
Exemplo hipotético de projeto. O escopo real depende dos objetivos e do mercado-alvo de cada empresa.